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咨询项目答卷的满意度 作者:曹力　来源:《总裁》杂志　日期:2003-03-12　点击:56 ????根据美国权威管理咨询预诊平台Prosavvy的统计，全美咨询项目的满意率接近85%。而根据博维的不完全统计中国的管理咨询项目的满意率不到50%。????笔者曾经见过信心十足的企业家聘请国内或国际顶尖的咨询公司为其出谋划策，但等到交答卷的时候却非常失望。难道咨询项目真的成为企业家聘请外脑的鸡肋？ 中国企业开始认同咨询=咨询项目满意率高？ ????国内管理咨询起步时间并不长，如果从20世纪80年代初的官办咨询开始算，最多也只有20年的时间。????从2001年2003年初管理咨询似乎到了一个飞速发展的时期，各大管理咨询公司在2003年春节前也非常忙碌，而这个时候通常是咨询淡季。新成立的管理咨询公司也像雨后春笋般在上海、北京、广州和深圳等发达城市开始创业。这一切都反映了中国管理咨询业的茁壮成长和越来越多的中国企业开始对咨询的认同。????但是，抛开逐年递增的咨询项目的数目，看一看企业重复购买咨询的情况，将使我们有一个更清醒的认识。????根据博维统计，除了像中国移动、中国电信、联想、中国石油、德隆等超大型企业每年会购买咨询项目外（甚至若干咨询项目），一般国内的企业进行完一个项目要过2-3年才会进行下一个咨询项目，并且会请与原先不同的咨询公司。????换句话说，新的咨询项目大多在是不同的企业产生的，而有咨询经验的企业往往不寻找聘请过的咨询公司。为什么会有这样的结果呢？答案只有一条：中国企业普遍对咨询项目的满意率低。 满意率并不完全主观 ????有人认为咨询项目本身就是，企业家与咨询公司对所需解决的问题经过彻底沟通后所达成的共识，因此项目的满意率也是非常主观的判断。????这个观点有其一定的道理，但咨询项目的满意率并非完全主观。如果只是企业家主观判断决定一切，那势必公关技巧强而实施能力弱的咨询公司满意率一定更高，但事实上正是这类咨询公司拿下的咨询项目满意率更低而少有回头客户。 影响满意率的5大因素 ????影响咨询项目满意率既有主观也有客观因素，笔者通过研究归纳出以下5大影响因素。????1.?咨询需求清晰性????咨询需求的清晰性是影响满意率的首要因素，国内的咨询项目满意率低的问题最主要也是咨询需求不清晰引起的。????没有清晰的咨询需求，犹如赌博，运气好遇上优秀和专业的咨询公司可以帮助企业明确需求而到达目的地；如果遇上不合格的咨询公司，非但不能解决问题更有可能引起其他隐患。????美国的咨询项目为什么项目满意率高？很主要的原因是美国企业家对自身的需求非常清楚，这将直接影响咨询项目的预算、被选择咨询公司的类型和企业的非现金投入支持。?????国内企业请咨询公司普遍存在认为咨询公司包治百病的看法，往往没有弄清咨询需求以前就开始聘请咨询公司，这样很有可能找不到合适的咨询公司，其项目结果自然不能令人满意。????究竟怎么才算是清晰的咨询需求呢？对咨询了解不深的企业有一个简捷的方法来测试，就是咨询需求归纳并写下来，给不同的人审阅，如果每个人理解的内容都有所不同，那肯定不是清晰的需求。企业也可以请长期的顾问和中立第三方机构对情况进行诊断，这比盲目进行项目明智的多。????2.?合适的咨询公司????在大海中航行，合适的咨询公司犹如你的航船和船员，必须根据目的地不同而不同。如果是一个非常远程的目标，航船必须很大并且需要很多装备精良的船员；如果是一个短途航行，一艘专业的小帆船就能胜任。????传统的观念认为，咨询项目由咨询公司占据主动，由咨询公司带领企业乘风破浪。但事实上，成功的咨询项目都是企业占据主动，咨询公司协助企业船长到达目的地，而企业主动参与项目从挑选项目合作伙伴开始。????聪明的企业船长挑选合适的航船和船员时很下工夫，因为一旦行驶到大海中央，项目局面的控制将变得相当难。????合适的咨询公司是影响项目满意度的关键。南航从18家咨询公司最后选中1家;某大型化工上市公司从1000家咨询公司选择1家；德隆投资不同的行业聘请不同的咨询公司进行可行性研究；中国某民营前10强的企业在同一项目不同阶段聘请不同的咨询公司进行实施，这都说明成功企业对“合适”这两个字的重视。????回过头来，看看中国企业不愿意聘请合作过的咨询公司的事实，中国咨询公司本身实力的欠缺是一部分，更重要的是没有找到合适的外脑。再看看一些经典的失败案例，某直辖市的商业区改造、某电信公司的用户细分战略调整和某IT生产商的人力咨询战略，都告诉我们一条真理：最好的不一定是最合适的。????3.?项目结果定义????如果说咨询需求定义是航行的目的地，那么项目结果的定义就是具体的靠岸码头。光有目的