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BSC导向下战略预算管理 　　国内外学者对企业实施预算管理的研究都表明了这样一个事实：只有少数企业能够将预算和战略相联系。平衡计分卡(The Balanced Score Card，BSC)的创始人、哈佛大学管理学教授Robert SKaplan和David P．Nor- ton在《战略导向的组织》一文中说：“60％的企业组织并没有将预算与战略联系起来。”对我国企业预算管理问题的调查研究同样显示，实施传统预算管理的企业，预算目标往往与战略目标不一致。同时，在预算执行过程中，容易出现目标置换问题，即以责任部门预算目标取代企业总目标。究其原因，主要是预算指标与企业目标之间缺乏直接明确的联系，使各责任部门无法看到自身行为对企业目标的影响和作用，从而忽略了企业的总体目标。 　　预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。预算本身并不是最终目的，它是在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。从本质上说，预算目标是企业战略目标的阶段性体现。如果预算与战略没有联系，将不能说明经营行为和资源分配的优先顺序及合理性，容易导致短期行为、资源浪费等后果，预算由“管理工具变成为管理的障碍”。 　　在当今经济全球化的新经济环境下，战略的地位比以往任何时候都显得重要。《财富》杂志研究表明，大约 70％的首席执行官不是因为糟糕的战略而是因为糟糕的战略实施而失败。平衡计分卡被《哈佛商业评论》誉为“过去75年里最重要的管理理念之一”，作为企业业绩衡量和战略实施的管理工具，它可以有效地实现资源分配与战略的统一，把预算与战略紧密联系起来。 　　BSC的主要内容 　　1．平衡计分卡既是业绩评价系统又是战略管理系统。平衡计分卡是以战略为中心，将企业战略目标逐级分解转化为各种具体的相互平衡以及具有因果关系的业绩评价指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其实质是将战略规划落实为具体的经营行动，使经营行动及员工行为都在它的战略转化框架内进行，并对战略的实施加以实时、动态的控制，所以 BSC实现的远不止绩效的管理，同时还是一个战略管理系统。平衡计分卡还体现了财务指标与非财务指标、长期目标与短期目标、外部与内部、结果与过程、管理业绩与经营业绩等关系的平衡。 　　2平衡计分卡的四个维度。BSC通过四个维度(Perspectlve)全面评价和管理企业业绩。四个维度是指财务、顾客、内部业务流程、学习与成长。 　　财务维度。反映了企业的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否为改善最终的经营成果作出贡献。财务维度指标通常是一些传统的滞后指标，典型的指标包括获利能力、收益增长率和经济增加值(2VA)等指标。 　　顾客维度。通过确认企业目标顾客和为之服务的价值定位，设计评价指标，通常有市场份额、顾客获得率、顾客满意度、顾客忠诚度、顾客获利水平等。 　　内部业务流程维度。为了支持服务顾客的价值定位和满足股东的要求，进行内部业务流程的改进或再造，设计相应的评价指标，如及时发货率、保本时间、每笔交易平均成本、顾客需求反应时间等。 　　学习与成长维度。为了确保员工拥有熟练的技能、接近可靠的信息、受到激励、与企业目标保持一致，设计员工学习与成长的评价指标，如每位顾客培训投入、员工建议数、员工满意度、激励指数、人均创收等。 　　需要指出的是，BSC四个维度的指标并不是相互独立的，而是一条描述企业战略的因果关系链，展示了业绩和业绩动因之间的关系。 　　BSC导向下的战略预算管理过程 　　1．确定绩效指标。绩效指标的确定是通过四个步骤的转化工作来完成的，以图1简单说明(见下页)： 　　2确定关键绩效指标(KPl)并建立指标之间的因果关系链。在已确定的各待用绩效指标中，按照SMART (Sneclfic、Measurable、Attainable、Reahs― Llc、Time boMnd)原则选择各维度 KPI。KPI中应有核心结果指标(滞后指标)和绩效动因指标(前置指标)，确保四个维度能充分描述企业战略。一般认为，BSC指标数应稳定在20-25个之间。构建KPI因果关系链从财务目标开始，向下通过顾客、内部业务流程，最终到达员工学习与成长指标。 　　3.确定KPI评价标准和经营行动的优先J顷序。KPI评价标准按照BSC从企业战略转化而来，是企业的具体目标，即指标应达到什么水平才是企业所预期的结果，也是判断战略实施成效的依据。为了实现具体的目标，必须实施特定的具体行动。在各项经营行动中，考虑其所支持的目标，选择与战略相关的行动，并进行优先排序。根据经营行动的优先顺序，作出资源配置的决策。 　　4．确定各层次平衡计分卡。