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一个现实实体店O2O转型方案 　　实体店及线上平台有三种模式： 　　模式一：纯电商模式，由于需要购买流量而投入的“引流”费用、物流费用、平台抽成等经营成本会使其利润极低，若销售量没有达到预期，则必然无法维持。 　　模式二：实体店自建电商并独立运营，“引流”虽有线下实体店的客源，但仍需要线上的流量购买，而且线上线下分开独立运营，其实存在着隐性的竞争关系，资源的有效整合则需要经营者的智慧。从目前的实践来看，也没有成功案例。 　　模式三：一体化模式，这是一种新型的模式。实体店将电商作为一种渠道，有效解决实体店的“三大基因缺陷”，将线下线上资源进行有效整合，充分利用现有资源（会员=流量，人员、场地等）同步开展线上线下业务，则有可能实现销售业绩增量。即便是线上业绩短期内无明显增长，也不会对原有线下收益产生破坏性影响。 　　面对如此严峻的挑战，实体店需要清醒认识自身的优势与不足，优先考虑如何先把线下的现有资源（包括人、财、物等）尽量用足，走出一条“1+12”的发展路径，为此，我总结了20多年实体零售业的经营管理经验，并总结了观察电商10多年的发展历程之后，提出基于共享、精益的原则，实现线上线下“一体化经营”的解决思路及相应方案，供广大同行批评指正。 　　商品一体化 　　问题的关键，还是在于实体店的董事长和总经理们，他们要率先转变观念，坚定不移地把“单品管理”作为实体店转型升级的重要手段，并成为实现O2O业务的突破口。俗话说：万丈高楼平地起，“单品管理”正是实体店实现线上线下一体化经营的基石。“商品一体化”大致又可以分为四个阶段： 　　第一阶段：目前许多实体店已经意识到“单品管理”的重要性，通过对信息系统升级改造，由传统的“大类码”管理转向一品一码的“单品管理”，但是在实现的过程中，供应链的信息传递还存在“断点”，品牌、零售店都还需要分别进行信息初始化，虽然实现了商品“数字化”，但投入产出的性价比不高。 　　第二阶段：部分行业领先者，在“单品管理”的基本原理上，尝试通过硬件方式采集、共享“数字化”的商品信息，比如：要求各品牌商通过电子表格方式填写“单品信息”，并由人工导入方式，形成单个线下系统可以使用的“单品信息”，区域性的强势实体零售店往往利用自身的优势地位，强制要求供应商予以配合，但对“数字化”结果没有进行有效监控，实际效果并不理想。 　　第三阶段：少数长期坚持“单品管理”的实体零售店，开始采用线上线下系统对接的方式，将线上与线下信息进行同步处理，保证线上线下信息同步生成，且采用供应商商品自有的“条形码”为唯一识别码，规避了品牌在进入不同实体店时需要分别编码、重复劳动的困惑。 　　第四阶段：未来将会有信息服务企业，专业运营供应商商品“数字化”工作，建立起公共“商品云”（微信的企业功能已有这方面的考虑），这样一来，供应商、实体零售店、网商都可以从繁重的商品“数字化”工作中解脱出来，甚至还可以衍生出商品信息上传、下载等信息服务，从根本上消除实体店对“单品管理”的恐惧。 　　库存一体化 　　实体零售店与线上业务最大的差异还不是商品是否进行了“数字化”，而是是否管理库存。 　　现实中，实体店一向不管库存，而要开展线上业务，“库存”却是不可能绕开的环节。在实体零售店商品“数字化”还举步维艰的时候，就提出“库存一体化”是否显得过于超前？ 　　事实恰恰相反，如果实体零售店能够顺利实现商品“数字化”，那么“库存一体化”就可以顺势而为。简单地说：只需要在“数字化”中增加一个“库存”的字段即可。 　　现实中，如果线上线下业务分别由不同的团队和软件进行管理操作，如何保证库存信息的实时同步将是一个重大挑战。一旦库存信息不能实时共享，就会导致线上线下运营的信息不对称，从会引发“库存数与实际数”不符，进而会引起管理责任不清，无法准确及时发货，引发顾客投诉乃至索赔等一连串问题。 　　同时，目前品牌商的供应链管理模式多为提前1―2季的订货模式，依赖于代理商或经销商的“买手”下单能力，一旦出现订货偏差，就会导致大量的库存积压，在消费持续低迷的市场环境下，这也是许多服装品牌从曾经的辉煌走向没落的主要原因。 　　因此，需要通过行之有效的软件或信息系统，将线上线下的库存信息整合到同一管理界面上来，未来如果可行，最好是能将供应商有关各实体店、网店、仓库等库存数据开放对接，实时共享，那么就能大大降低不必要的库存备货，实现各仓位间的货品共享。而且从根本上消除了线上线下库存信息不对称的问题，若能实现供应链库存信息共享，产生的改进效果将会更加明显。 　　促销一体化 　　与线上相比，线下的促销手段其实更为复杂。 　　按组织促销活动的主体区分，可以分为由实体店统一组织开展的促销和品牌商自行开展的促销两大类。在具体执行上，又需要实体店与品牌商在促销