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ERP与企业内部控制结合与发展探讨 　　 摘要：近年来，国内各大石油公司在ERP信息化建设工作方面都取得了长足发展，但是在取得发展的同时，石油公司在ERP应用与企业内部控制管理方面还需要进一步的强化，还需要在整体系统协同应用方面不断深化、提升。本文从中石化胜利油田分公司ERP运行情况出发，对石油企业ERP应用和内部控制管理现状和存在的问题进行分析，并提出相应对策。 　　 关键字：财务管理 ；成本控制；ERP；内部控制 　　 　　 近年来，中石油、中石化、中海油等国内各大石油公司都把ERP信息化建设作为企业信息化工作的重中之重，并取得了一定成效。如2000年，中石化集团公司启动了建立具有“国际水准、中国国情、石化特色”的ERP建设工程，提出了三年建成主体框架，五年基本建成的战略目标，在充分考虑油田的生产经营实际，在规范操作、持续培训、优化功能等方面开展工作，逐步推行，层层进展，成效显著。但是，石油企业ERP管理工作在取得成效的同时，如何实现与企业内部控制管理的进一步结合，充分发挥ERP管理功能，仍是石油企业亟需解决的课题。 　　 　　 一、ERP应用现状及效果 　　 　　 石油企业ERP应用实施内容主要包括财务管理、成本控制、项目管理、物资管理、物资供应管理、销售分销、预算控制等模块。 　　 其中，财务管理模块涵盖总账会计、应收应付账款会计、固定资产管理等。成本控制模块涵盖成本中心会计、利润中心会计、内部订单、盈利能力分析等。项目管理模块涵盖项目编码、项目管理过程控制、投资控制、项目拆分细化等。销售分销模块涵盖销售订单、运输发货、客户信息、价格控制、信用管理等。物料管理模块涵盖原油、天然气、轻烃产品的收货、库存管理，配置计划等。物资供应管理模块涵盖油田生产业务所需物资的采购、库存管理、需求计划提报、需求计划汇总平衡、配送管理、供应商管理、客户管理及关联交易等。 　　通过实施ERP，石油企业的主要核心业务进行了流程重组，实现了“三流合一”。 　　 （一）通过细化内部管理，实现核算精细化 　　 通过ERP的实施，减少了管理层次，简化了中间审批程序，对原有管理方式、操作流程、岗位职责进行了重新修订，实现精细化管理。物资供应在原先收、发、存管理的基础上，做到了消耗的动态把握和物资的消耗点跟踪。项目管理可以把一个项目逐层拆分，在最底层管理单元上进行项目投资预算及工作量的分配。管理人员可以直接掌握项目各单元的运行情况，实现项目全过程管理。财务管理由两级核算、四级汇总变为一级核算、一套账，通过设置内部订单，实现对于油田单井、单台设备的相关成本归集与评价，把成本控制的压力细化、传递到基层，满足了油田内部更深层次的管理考核需求。 　　 （二）业务部门配合联动，实现数据实时共享 　　实施ERP打破了业务部门之间独立操作界限，实现部门间业务信息的顺畅流转。源头数据单点录入，各专业部门使用共同的数据库，物资采购与转移、产品销售、资金划拨、成本核算等业务单据一次录入，减少中间环节的人工干预与重复劳动。部门业务数据在统一平台上的集中管理，同步反映，账物之间、账账之间保持动态一致。同时通过系统严谨的授权机制，为业务操作人员和各级管理人员提供了实时数据。 　　 （三）通过流程线上运转，实现系统运行高效化 　　 通过ERP的实施，对原有管理方式、操作流程、岗位职责进行了重新修订，逐步实现了流程的线上运转，实现高效化管理。物资供应在原先收、发、存管理的基础上，做到消耗的动态把握，物资盘点数量报表汇总时间由上线前的7天缩短为3小时。项目管理模块通过对投资项目的数据信息实施透明化管理，反复性的调整工作大大减少，项目管理的准确度得到了显著提高。财务管理一级核算、一套账，实现了财务信息的实时集中反映，达到了对任何层级的成本费用执行情况实时分析和控制的要求。 　　 　　 二、ERP系统与内控制度的结合现状 　　 　　 ERP既是一个技术性的信息系统，更是一种管理理念和思想的体现，内部控制是ERP系统设计实施的基础和指导原则之一。在ERP上线后，各种业务实现在一个统一平台上的操作和协调，通过在ERP系统内设置内部控制点，能够实现各项控制的程序化、规范化，使信息流在企业内部自上而下、自下而上、横向之间以及企业与外界进行有效的控制与传递，有效的减少了业务部门分割运行时出现执行上有偏差的现象，提高了内部控制的效率和效果。 　　（一）规范业务流程，实施业务操作授权控制 　　ERP的实施，在将业务规范到统一操作平台上的同时，打破了传统的强调垂直分工式组织和注重部门结果的工作模式，建立起了横向跨部门功能且注重最终结果的工作流程，油田管理各项控制实现了程序化、规范化。通过在系统中对各个模块业务操作人员进行角色定制，授权操作，设置每个业务人员对系