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下属员工领导感的探索性分析 　　 领导是有效管理的一个重要方面，是一项重要的管理职能，并直接影响其他领导职能发挥作用。如何有效地进行领导是现代管理者必须掌握的一项基本技能。领导是一种普遍的管理行为，是领导者为实现组织的目标而运用权力向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。有效的领导往往表现为对下属较强的影响力，或者说，表现为下属对领导者强烈的追随和服从的倾向。因此，下属追随和服从领导的意愿和程度就成为影响领导有效性的关键因素。本文站在员工的视角考察领导行为的有效性，提出了领导感的概念，在此概念的基础上总结出领导感的内容和形成过程及其影响因素，使得管理者能处在一种更和谐的环境中展开工作，更有效地完成组织目标。实践表明，在华人社会，由于上下级权力差距大，主管比组织更接近员工，对员工的影响也就更大，因此，员工对企业的情感往往表现为对某个人的情感。员工在企业中，会找可以依靠的“大树”，对企业情感的基础是对这个人的情感。员工的收益在于通过和“大树”的关系来获得有价值的资源(如可以提前了解企业的内部信息、有更多的晋升机会等)，以及尽量避免可能的逆境带来的损失(如因工作失误而受到的惩罚)。当“大树”从企业离职时，会导致更多人离职意向的增加甚至离职行为的发生。集体跳槽在中国企业中是比较普遍的现象，这与这种传统文化特质相关。因此，在中国企业情境中研究领导感就有着更重要的意义。 　　 　　一、领导感的定义 　　 　　有效的领导行为不是领导者对下属的单向影响过程，而是一个领导者与追随者之间的相互作用的双向过程。对于领导者与追随者之间的关系的评价，下级的观点比上级的观点更具可靠性。实证调研结果显示：在领导行为关心任务因素上，下属所感知的到的平均值领导自测值；而在领导行为关心人因素上，下属所感知的到的平均值低于领导自测值。因此，这种差别的存在使得领导者从另一种视角认知领导角色、定义领导行为，从而致力于与下属之间建立以高度信任、尊重和责任为特征的合作关系，使二者能够以一种超越传统工作关系的有效方式联系在一起，更有效地实现组织目标。 　　领导感(perceived leadership)是下属根据自定的标准对管理者领导水平和领导魅力的一种主观评价，是下属对上司的一种积极肯定的情感体验，是下属愿意追随上司的一种承诺倾向，是衡量下属工作积极性的一种重要的综合性心理指标。领导感是员工依据自定标准对上级领导水平作出的综合判断，它既包括下属员工对其领导水平的认知评价，也包括员工的情感体验。对这个概念的理解中，情感体验是积极情感和消极情感的差值，是一种情感平衡之后的综合的情感体验。承诺倾向是情感承诺(下属对领导者的情感依赖)和连续承诺(下属继续追随领导者的意愿)的集合。情感是一种重要的社会经济资源，具有强大的沟通穿透力和亲和力，运用得好会产生意想不到的管理效果。对于这个概念的理解我们有三点需要注意： 　　第一，领导感和领导有效不同。所谓领导有效乃是领导活动的效果与效率二者的统一，其中，领导活动的效果与组织目标达成的状况相关，领导活动的效率与组织目标达成的速率相关。因此，领导有效的落脚点在于高效地实现组织的整体目标，而且领导有效与否更多的是站在被试上司的角度，侧重领导完成任务的情况。而领导感不同，它是站在被试下属的角度考察上司的领导活动。工作目标的完成情况固然影响下属的领导感，但不是下属关注的核心内容。如果领导者在致力于完成组织目标的过程中，尽管目标不能很好地实现，但整个过程中领导者与下属之间相互尊重对方的能力，相互信任，沟通透明，下属的利益诉求和情感诉求得到较好的满足，下属心中自然升华出对领导支持、追随、奉献的情感取向。因此，领导感是下属员工很主观的心理倾向。 　　第二，领导感体现了一种超越传统上下级关系的承诺倾向。上下级关系的传统形式是经济关系，这种关系的基础是雇佣合同，下级通过履行合同的义务换取合同承诺的权益。而领导感体现的是高质量的社会关系，它超越了雇佣合同的限制，换取的是下属对上级领导的情感承诺和付出，有时候这种付出是不能用成本―收益的原则来核算的。 　　第三，领导感的产生不仅仅局限在“圈内成员”。由于时间和资源的限制，领导者在授权的过程中，势必与某些下属产生较亲密的关系，在中国集体主义文化的导向下，这种亲密的上下级关系就会使一部分下属变成“圈内人”。在“圈外”关系情境中，上下级的交流机会是有限的，信息传递也比较模糊(通常是通过第三方的非直接沟通)，而且较之“圈内成员”经常得不到上下级及时有效的指导和激励。但如果领导在整个过程中坚持分配公正(个人如何看待自己得到的分配结果是否公平)、程序公正(决定分配结果的程序是否公平)和互动公正(涉及分配及分配过程的决策同组织成员进行沟通)，“圈外成员”也会对上司有情感依赖和职业尊重，这也是一种高质量的上