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一个试图用管理来对抗时代的人 　　 　　1978年之后短暂的中国商业史上，有三个人最早被推上商业领袖的地位，并且被视为不可动摇：柳传志、任正非和张瑞敏。 　　在这三人中，柳传志人情练达，最早被奉为商业“教父”。在同一代公司中，他创办的联想集团最早尝试惊人的跨国并购，最早进入世界五百强，至今仍然稳稳坐在全球PC市场龙头的位置。先后将联想集团CEO和董事长席位交给接班人后，柳传志转做投资，仍然雄心不小。 　　任正非最低调，因此也最神秘。华为在全球电信市场攻城略地，越是令对手恐慌，也就越令媒体好奇：它究竟是一家怎样的公司，以及它的创始人究竟是一个怎样的人。近两年来华为做手机品牌，成绩也是可圈可点。 　　张瑞敏则最“知识分子”。谈话时，他喜欢引用诸子百家，也喜欢引用从彼得?德鲁克到小艾尔弗雷德?钱德勒在内的管理学家。柳传志交游广阔，任正非更愿意同华为的客户打交道，而张瑞敏则更乐于同全世界的管理学家交往。他可能也是所有中国商人中最热爱阅读的一位，据称他一年要读上百本图书。 　　张瑞敏最著名的一句话是：“没有成功的企业，只有时代的企业”。这句话后来也被万科的总裁郁亮在各个场合反复引用――可能每个成功的企业在这个时代都有类似感慨。在张瑞敏看来，所谓成功，“只不过是踏上了时代的节拍”。这也是张瑞敏所说，企业都想长盛不衰，但事实上我们却很难看到这样的企业的原因，因为时代总会变化。于是，这句话的下一句就是，“所有的企业都要跟上时代的步伐才能生存，但是时代变迁太快，所以必须不断地挑战自我、战胜自我”。 　　在这三个地位“不可动摇”的商业领袖中，受到时代变化冲击最大的也是张瑞敏。联想集团占有PC市场第一的位置;与此同时，通过并购等手段，在C端进入包括手机在内的新的手持终端和智能硬件，在B端，则进入了服务器市场。除此之外，柳传志还可以通过投资来捕捉新的机会。华为经过多年努力，终于也在有技术门槛的电信设备服务领域做到了全球第一。开始积极进入消费电子领域之后，在已成为必争之地的手机上表现也不错。海尔所处的白色家电领域，却一面是众多竞争对手依然林立，一面是来自互联网的倒逼。 　　与此同时，最激进的是看上去最儒雅的张瑞敏。从去年开始，我们就被一贯低调的张瑞敏发表的管理言论震惊。他引用查尔斯?汉迪的话称公司中间层已是“烤熟的鹅”，因此需要去中间层化;他表示海尔员工的薪酬应该由其创造的用户价值来决定，而不是按原有公司薪酬体系发放;最让人震惊的是他声称要拆掉海尔这艘巨轮，把这家公司变成一个一个小舢板，他称之为“小微”。他也说，在公司史上，并没有人进行过类似的尝试。 　　如果你再同他进行交流，你会发现张瑞敏对时下最为流行的话题也都毫无兴致：他并没有意愿去讨好90后（他说，为什么不让更懂年轻人的人去和他们交流呢？）;他不和自己的用户沟通，他更愿意让自己的产品经理或者小微们来做到这一点;他似乎也没有对某个具体产品的激情，对把自己包装成产品经理不感兴趣，同样的，他更希望唤醒和驱动平台上的小微们对产品的激情。如果商业是一团千头万绪的毛球，那他紧握着的就是一根线头：管理。他希望以此来解决几乎所有商业问题：产品、用户、商业模式…… 　　他希望借此跳脱出自己所说的那句话“没有成功的企业，只有时代的企业”，借用管理的工具来对抗住时代：如果这家公司可以被分解成灵活的拥有许多生命的组合体，它在变化中的生存概率当然要大得多。 　　你可能会对他的这种雄心抱有怀疑，我们可以来引用一下时下流行的马云语录。2013年时，因为阿里巴巴集团战略投资海尔旗下的海尔电器，张瑞敏和马云坐到了一起。在管理上一向颇为自负的马云对张瑞敏赞不绝口：“（管理上）全中国来看，只有张瑞敏，他知道自己在做什么，他知道自己要什么……（我）在公司几次内部的会议也经常讲到，张总是中国真正的管理学的大师，真正专注于企业的管理和经营。” 　　在这个月的月初，我有幸在青岛向张瑞敏提了一些问题，有可能这些问题也是大家所关心的。因此，分享给大家。 　　李翔=LX 　　张瑞敏=ZRM 　　LX：您把公司变小，平台上出现很多小微，您个人的管理半径会不会变得非常大？您怎么解决这个问题？ 　　ZRM：这是管理幅度问题。过去传统组织规定的是，每个管理者管理幅度一般在8个人为最合适，8个人下去再管8个人，它是这么样下去的。但是现在我们变成小微之后，不存在这个管理幅度的问题。在我这个角度上，我只管两件事。第一个是战略方向，小微到底怎么去做，在这个战略平台上你是不是符合我们的战略，仅此而已，具体怎么做可以由它去做。 　　第二件事就是管驱动平台：如果它不肯动，这个平台能不能驱动它。这个驱动平台里头很重要一个就是薪酬，这是我要亲自来抓的。当然我也不是抓到具体人，而是抓这个平台的建设。然后再往前走，包括人力、财务、信息、战略