中小银行开展新零售业务要点.docVIP

中小银行开展新零售业务的要点 　　银行的新零售业务，指是通过运用金融科技（FinTech）的先进科技手段， 以互联网为依托构建起生态圈，定位广大长尾客户为主要客群，对存款、贷款、理财和支付等所有银行服务的流程进行全方位的升级改造，进而重塑零售金融业态结构，实现线上营销、线上获客、线上服务和客户线上自助的零售金融新模式。 　　不同于国外的银行，我国国内的传统中小银行，由于历史积累的原因，以往都是更重视对公业务而不够重视零售业务； 在如今去杠杆化、金融多元化和利率市场化的大背景下，普遍存在业务发展遇到瓶颈，整体资产规模和利润增速放缓的问题。 　　但是同时，由于国内人民群众这些年生活水平的明显提高，以及80后、90后逐渐成为了金融市场上的主要客户，年青一代的消费习惯和消费概念的变化，零售金融业务对于银行来说则势必成为一块很大的蛋糕。 新零售业务是中小银行转型升级的机会 　　?τ诖?统型中小银行来说，抓住机遇转型、大力拓展零售业务，势必成为未来的趋势。但是，这种转型面临着诸多痛点，获客难、产品弱、风控技术落后、运营能力缺乏以及科技能力不足等问题都显现出来。 　　所幸，这几年以大数据和人工智能为代表的金融科技的飞速发展，为传统中小银行的转型创造了一个新零售业务的方向，就是依托现代金融科技来推动金融创新，通过创新业务模式、整合服务生态、开发线上产品、优化业务流程、实现数据驱动，以达到降低成本、提高效率、控制不良、增加利润的目的。 　　从国家层面上看，十九大明确提出要建设现代化经济体系，推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合，足见党和国家对金融科技发展的支持力度之大。所以，大力拓展以金融科技为支撑的新零售业务是中小银行转型升级的一个绝佳的机会。 新零售业务需要集中的业务管理模式 　　开展新零售业务，银行首先需要改变传统的、分散的，以各个地区的分支行各自相对独立运营的，以各个业务纵向条线的部门管理和银行前中后台明确分离的组织结构下的业务管理模式，转而采用总行直属下的集中式的业务管理模式。 　　银行的新零售业务是以线上的客户自助操作为基本运营模式的，是不分地域可以面向全国客户开展业务的；它不像银行的传统业务，是严重依赖于以区域为分割管理的分支行组织构架。最主要的是，线上业务的获客途径通常是由银行通过线上化集中进行，业务开展后的客户服务通常也是由银行通过线上化集中来进行。 　　银行的新零售业务是以科技金融为支撑、以数据为驱动的新型业务，在业务运营中需要高度依赖于数字化、标准化和系统化，需要通过自动化和智能化使得很少发生人为决策的差异，最终尽量减少在运营过程中人工决策的参与，从而必然导致需要在总行范围内对于业务规则和决策执行的高度统一。 　　银行的新零售业务基本上都是通过系统自动化来实现的，从前端获客到业务落地，再到后端的业务监控和处置，基本上是一站式的流程化的架构。这种对于将业务运营连贯在一起的系统流程的依赖， 决定了其本身就必然需要在一个总行直属下、集中式的业务管理模式下，才能保障业务的顺利运营。 新零售业务需要独立的业务管理部门 　　在目前阶段，对于中小银行开展新零售业务是一种创新和探索，其下阶段的发展之路存在着诸多的不确定性，而银行又是一个特别需要重视系统性风险传递的地方。从银行整体业务的安全性角度考虑， 为了保障银行现有的业务不受可能存在的风险的影响，理想的做法是将新业务的创新探索与存量业务予以分割，将新零售业务的运营系统在一定程度上予以独立，尤其是将新零售业务的管理部门与传统业务的管理部门予以分开，则是一种直接有效的措施。 　　作为创新业务，对于新业务带来的盈利也存在一定的不确定性。作为总行管理层，为了银行未来的发展，需要有勇气对创新进行探索，但同时也需要首先保障当前传统零售业务能够盈利，用今日的钱来培育明日的发展。将新零售业务的管理部门独立成为银行的主要业务部门，让原有的银行各级业务部门继续重点专注于当前业务指标的完成，不因创新业务的某些不确定性而在具体业务开展中产生矛盾。 　　银行的新零售业务与传统零售业务之间的区别是非常大的，不仅体现在获客途径、产品打造、运营操作、风险控制和系统支持等所有的业务环节中，更体现在对于开展新零售的业务知识、基本技能、经营理念、团队建设等方面。然而现实情况则是，目前大多数传统业务部门中的管理和工作人员更习惯和擅长于通过线下社会关系网络发展业务，对于如何做好以金融科技驱动的新零售业务方面是缺乏基本的知识和能力的。 　　传统中小银行集中起行内有创新精神和相关知识技能的人，成立在总行属下的独立的业务部门，以优势资源开展新零售业务的探索和拓展，而不是将新零售业务混合嵌入在传统的以各个分支行和总行前中后台的部门组织框架中，有助于避免因为新零售的特征所带来的员工与管理层之间以及