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以价值管理为核心的考评体系改进设计 　　摘要：如何衡量企业价值以及如何对企业进行“价值最大化的管理”则是一个不断被更新的话题。文章就如何衡量企业价值，以及在这种“价值观”下设计一种新的考核体系做了研究。 　　关键词：企业价值；价值最大化；考评体系 　　中图分类号：F830文献标识码：A 　　文章编号：1674-1145（2009）14-0033-02 　　 　　企业的核心目标在于“为股东创造价值”，这一点已经为管理者所共识。但如何衡量企业价值以及如何对企业进行“价值最大化的管理”则是一个不断被更新的话题。我们需要重新审视以前的企业价值衡量方式，并创建新的方法来评价企业的价值。 　　通用汽车曾经是华尔街的宠儿，它业绩优秀，市值庞大，通过不断地增发债券，实施跨国并购来支撑它的股价，但最终黯然出局。通用汽车引发人们的思考不仅仅在于成本控制、工会对企业的影响等方面，也在于人们对企业价值管理方面的思考：长期目标与短期目标的平衡、企业长期竞争力的构建、股价与企业价值、考核评价体系、股权激励方式的利弊等诸多问题，这些问题多少都与价值管理有关。金融危机的背景下，很多一年前利润丰厚的企业已经濒临破产，而一年前这些企业的高管还拿着丰厚的奖金和红利。很多企业的抗风险能力极弱，也有的本身就是高风险经营，一旦市场萎缩就导致利润直线下降，也有的由于现金流枯竭直接走向破产的边缘。由华尔街开始的全球经济危机还没有走到尽头，但企业界已经开始总结反思这场危机给人们带来的教训。 　　本文将就如何衡量企业价值，以及在这种“价值观”下设计一种新的考核体系做一个粗浅的研究。任何绩效考核体系都是在一定的“价值观”系统下进行的，这种价值观在管理上就体现到公司的绩效评价上来。以前的企业价值评价方法EVA、BSC其中有一些价值管理的元素，对其中某些元素进行改进也许可以获得更好的效果。 　　 　　一、价值管理的涵义 　　 　　价值管理（Value―based Management，VBM）最早是美国学者肯?布兰查在《价值管理》一书中提出的。价值管理认为唯有企业大多数股东、员工和消费者都能成功，企业才有可能成功。简单地说，价值管理（Value Based Management，VBM）就是在价值评估基础上的价值创造过程。价值管理取决于企业价值和企业的经营目的，企业的经营目的可能完全是以经济主导的（追求股东价值最大化），也可能是直接为某些团体服务（追求利益相 　　关者价值最大化），但必须是追求股东意愿的，我们也可以称作为满足股东意愿的价值最大化。 　　 　　二、企业价值创造的要素和能力 　　 　　传统的经济理论认为，价值的创造是生产要素共同作用的结果，生产要素包括资本、劳动、技术、信息等内容。但实际上，企业所处的宏观环境和行业环境也参与价值创造，当宏观和行业都向好的时候企业更容易获得利润。一个企业要持续地获得价值增加基本上要有以下几个方面的能力： 　　1．持续获得利润的能力。持续的获利能力是公司价值的基础，获利能力来源于市场机会、企业家禀赋、企业家精神、企业生产力、管理效率等多方面的因素。 　　2．按照股东所能承受的最低风险来经营。每个企业获得现金流时所面临的风险是不一样的，所以风险低的企业应该赋予更高的价值评估，而风险高的企业应该赋予较低的估值。这里的风险包括行业风险、经营风险、宏观风险、微观风险等多个方面。例如钢铁企业应该赋予更低估值，其中重要原因就是它所面临的市场风险比较大，而日常消费品企业则应该被赋予更高的估值，因为它们所面临的风险较小。 　　3．在盈利的同时培养企业的竞争力。竞争优势是一个企业长期获得利润的重要原因，而且是长期盈利能力的体现。竞争力是个长期培养的过程，很可能会牺牲企业当前的利润，但在长期处于有利的位置，并具有可持续发 　　展的能力。 　　 　　三、企业价值评价方法 　　 　　企业的经营管理目标经历了从利润最大化、净现值最大化、资本成本最小化、每股收益最大化、股票市价最大化到股东价值最大化的转变，最终企业价值最大化（股东价值最大化）获得了广泛的认同。那么，应该如何衡量这些目标是否得以实现，又在多大程度上得以实现呢？这就要求指标不仅能够准确反映企业创造的价值，还要识别出价值创造的前驱性因素，对这些因素进行有针对性的分析和管理――这就是价值管理。传统的会计方法已经失去了它们往日的效用，变得越来越不可靠，这一现状直接催生了一批以价值为基础的会计理念，如Economic Value Added[经济增加值]、CFROI[现金流投资回报]、Market Value Added[市场增加值]，以及BSC等其他价值管理机制。 　　1．现金流折现。现金流折现是把公司未来的现金流量用一个相对股东的收益率指标推算到相当于当前价