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价值链提升基于“顾客价值”的价值环构建 　　【摘 要】 在波特价值链理论基础上，引入“顾客价值”要素，创新性地构建起基于“顾客价值”的价值环，有效克服了波特价值链理论的不足与局限性，使企业价值管理能够及时感知市场动态变化，实现经营管理理念与员工行为的统一，为企业价值管理提供方向与动力，显著提升企业的价值管理水平与价值创造能力，使企业能够在持?m不断、螺旋上升的价值创造与管理循环中，实现自身的生存、盈利与发展。 　　【关键词】 价值链； 价值环； “顾客价值” 　　【中图分类号】 F234.3 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）10-0016-05 　　一、价值链及相关研究成果 　　价值链作为一种价值管理的模型与理论，来源于迈克尔?波特的《竞争优势》[ 1 ]一书。在波特看来，一个企业的利润水平如果长期高于竞争对手，关键原因在于该企业拥有竞争优势，“竞争优势是企业长时间维持优先同一产品其他企业经营业绩（主要是利润来衡量）的根本性因素”。 　　波特进一步认为，企业拥有竞争优势的原因又在于企业对价值链的运作，“把企业作为一个整体来看待，是无法认识竞争优势的。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动”。这些活动直接或间接地为企业创造价值，构成了企业价值链。价值链作用是“将一个企业分解成为战略性相关的许多活动。企业正是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的”。价值链及其理论构成波特战略管理的重要内容。 　　对于价值链的概念与模型，波特认为，价值链是一系列连续的活动，包括从原材料转换成产品并最终完成销售的整个过程，是指“每一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅导作用的各种活动的集合”。波特价值链模型如图1。 　　在波特提出价值链概念及其模型后，众多学者开始对价值链理论进行更深入的思考与探索。沙恩克和哥芬达拉[ 2 ]将价值链的范围扩大化，价值链向前延伸到了供应商和向后沿利到了最终用户，并计算出价值链每一阶段的报酬率（ROA）与利润。杰弗里和斯维奥克拉[ 3 ]将传统价值链分成实体价值链和虚拟价值链两部分，提出了“虚拟价值链”概念。威克纳和格鲁布斯特伦[ 4 ]认为，价值链不是由增加价值的成员构成的链条，而是由企业构成的网络，提出了价值网的概念。 　　二、价值链模型的不足与局限性 　　波特价值链及其后大量研究者的研究成果被广泛应用于多个产业与企业的价值管理实践，产生了巨大的影响。但是，同其他理论和研究成果一样，随着人类生产和生活实践的丰富与发展，难免会出现不足与局限，需要完善和改进。具体到波特价值链模型及理论，不足与局限性主要表现在以下方面： 　　（一）顾客作为企业价值创造的服务对象和动力源泉，在波特价值链中并没有得到应有重视与体现 　　波特作为知名的战略管理专家，为了解释特定企业利润水平长期高于竞争对手的原因，提出了竞争优势概念；为了解释竞争优势来源，构建了企业价值链。由此造成波特价值链以及以其为基础的绝大多数价值链（网）都把企业自身作为价值链（网）的服务对象。 　　但是，企业利润并不是来自企业内部。企业利润来源于收入，收入又来自顾客，顾客才是企业利润和价值的真正来源。因此，其内在逻辑性是：企业价值源泉和价值链服务对象是顾客，而不是企业。 　　然而，在波特价值链中，作为企业价值源泉和服务对象的顾客却并没有体现。相应地，如果企业以波特价值链指导价值管理实践，顾客利益与需求很难得到充分体现与重视，价值链的价值创造效用也就很难得以充分实现。 　　（二）波特价值链以利润最大化作为价值链的努力目标与成果，无法为企业价值创造实践活动提供合理指导与决策依据 　　通过对波特价值链模型的考察，可以看出，企业所有价值创造活动都服务于企业利润目标，这也是利润最大化理财目标在价值管理领域的体现与贯彻。 　　利润最大化目标的局限性同样存在于波特价值链之中。利润最大化目标的最大局限性是：既无助于说明企业的性质，也无助于说明企业的目标。正如著名管理学家彼得?德鲁克[ 5 ]所言“利润最大化――这不过是看似复杂的语言，重复了‘贱买贵卖’这句经典老话，……却不能说明企业是如何经营的，也不能说明它应该如何经营”。 　　利润对企业来说的确很重要，但是它只是为企业经营管理设定了安全边界，增强了企业控制资源和抵御风险的能力，并不能很好地解释企业的行为，也无法成为检验企业经营行为和决策是否合理的依据。具体到企业价值链运营与管理，利润最大化同样不能够很好地为企业价值管理实践提供合理的指导和决策依据。利润也因此不能成为价值管理的努力目标与成果，需要将更为合理的要素引入价值管理之中。 　　（三）波特价值模型整体上缺乏动态性和及时感