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国有企业中跨部门临时团队的管理初探 　　摘 要：随着市场竞争的日趋激烈，越来越多的国有企业为突破体制的束缚，借鉴国外大型优秀企业的经验，组建跨部门临时团队以专项应对各种瞬息万变的经营情况。然而，临时团队的管理，与国有企业传统的金字塔式组织管理有着较多不一致的地方。文章从临时团队的组建、快速信任形成、共享心智模型建设、成员变动应对等方面，总结国内外学术研究的经验，并提出适用于国有企业的策略。 　　关键词：国有企业 临时团队 管理 　　中图分类号：F272 文献标识码：A 　　文章编号：1004-4914（2015）07-014-02 　　一、前言 　　当今社会发展变化日新月异，需要企业有快速自我调整适应的能力。国有企业由于历史原因及受制于体制的束缚，往往不能如民营企业般快速调整内部组织架构。为克服此弊端，越来越多的国有企业在实际操作中，借鉴国外大型优秀企业的经验，组建跨部门临时团队以专项应对各种瞬息万变的经营情况。由于临时团队仅是为专项任务而存在，任务完结即告解散，因此对于临时团队的管理，相较于国有企业传统的金字塔式组织管理，就有着明显的不同之处。 　　Goodman等（1976）是最早系统研究临时组织的学者，他们通过对当时拍摄电影或戏剧所构建的临时系统、审计小组、研发项目小组的分析统计研究，将临时系统定义为：“一群技术人员围绕一个复杂的任务在一定时期内一起工作。”国内学者钱淼、刘洪（2007）在总结国内外研究文献后提出：“临时团队，是企业为了创造性解决某个问题或完成某项工作组建的，由来自不同部门、具有不同知识和技能的员工组成的临时团队。” 　　二、临时团队的组建 　　既然临时团队是为了解决某个问题或完成某项工作临时组建的，因此在组建的时候就必须有所针对，抽调出精兵强将，才能完成任务。 　　然而，在国有企业中，临时团队成员的组建，往往过于强调“点将”，而忽略“点兵”，喜欢将各部门的领导做各种排列组合而形成各种临时团队。而实际上，部门领导通常都在为其所在部门的各种任务而努力工作中，每日都有大量的管理工作，能分给临时团队的精力并不多，不利于临时团队完成临时任务。因此，“点将”与“点兵”必须相互结合。在国有企业当中，临时团队可下设领导小组和执行小组，由部门领导“强将”担任领导小组成员以示重视，由部门中的“精兵”实际执行临时团队的任务。 　　在临时团队成员的专业配比上，需要尤其侧重于选择能解决临时团队任务的专业人员。举例而言，如果本次临时团队的任务是参加一场展销会，则团队成员要侧重于选择具有现场销售专长的人员，其他工作人员为辅；如果本次临时团队的任务为评估并选择合适的供应商，则团队成员要侧重于有供应链管理经验的人员，其他人员为辅。只有这样，临时团队才能发挥有效发挥其专项解决问题的功用。 　　三、临时团队的快速信任 　　由于临时团队来源于不同的部门，通常除了少数队员外，大家缺乏合作的历史，今后也不知道何时再合作，不同的文化很难在短时间内融合，成员之间的功利态度和缺乏信任状况造成了工作效率的低下，甚至互相推诿。在国有企业，原来的每一个业务板块、每一个部门都有自己独特的业务文化和作风，各种“自己人”“部门形象”等自我心理标签更甚，往往使得临时团队成员之间的认同、信任与合作更加困难。作为临时团队的管理者，如何让团队成员互相快速信任，就成为该团队能否完成使命的关键了。 　　临时团队的“快速信任”这一概念，最早由学者Meyerson， Weick和Kramer（1996）提出：“基于集体感知和关联的、能够控制临时团队的不确定性、脆弱性、风险和预期问题的一种特殊的团队信任。”国内学者秦开银、杜荣、李燕（2010）提出临时团队的快速信任有如下特征：一是基于专业性，二是重视过程，三是行动的重要性，四是临时团队管理者和资源的重要性。国内学者许科、赵来军（2010）在总结了对快速信任的理论研究后，采用量表施测和情景模拟实验的方法，借助“公物两难”的研究范式，得出结论为：“当临时团队中的个体感受到较高责任感时，更倾向于表现出合作行为，促进快速信任的形成；当感受到的责任感较低时，合作行为较少；风险感知阈限高的个体倾向于表现出合作行为和快速信任，风险感知阈限低的个体合作行为较少。” 　　根据上述学者的结论，跨部门临时团队的管理者在团队组建之后，作为首要工作，可按照如下方法快速建立团队成员之间的相互信任： 　　一是着重介绍每个队员的专业所长。由于临时团队往往是应付紧急任务而组建的，因此在团队成员选择上应是注重专业所长的互补，除极个别核心的职位建立双人保险外，基本都是每一个队员要独当一面。在国有企业中，由于跨部门的成员相互之间可能是初次见面，受传统观念的影响，“谦虚、少说话”则成了临时团队最初组建时的潜规则，往往表现为团队长让大家相互