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企业并购中的人力资源整合模型研究 　　[摘 要]伴随着企业经营环境的日益国际化，并购是现代企业实现跨越式发展的一种有力手段，使用频率日趋提高。但从并购失败的经验中发现，并购的成功与否与人力资源能够有效的整合有极其重要的关系。本文通过建立一个较为完整的人力资源整合模型，从人力资源的观念整合、人才配置整合、利益整合和制度整合等方面提出了并购企业人力资源发展的策略，为企业并购提供了一条有效的解决之道。 　　[关键词]并购 人力资源 整合 模型 　　 　　一、引言 　　 　　并购，是指在现代企业制度下，一家企业通过获取其他企业部分或全部产权，从而实现企业间资产重组的一种手段和形式。伴随企业的经营环境的日益国际化，并购作为现代企业扩张的重要手段，使用的频率越来越高。越来越多的企业选择并购的方式积聚力量，以期实现他们凭借各自实力所无法达到的目标，实现战略上的强强联合和优势互补，使企业更具有创新性和柔性。 　　但是，并购并非都是一帆风顺的。根据麦肯锡公司于2003年的研究发现，企业并购成功的比例只有23%，而失败的比例却高达61%。如此高的失败比例引起了专家、学者和经理人的重视。在以往的并购研究中，人们注意和考虑更多的往往是诸如税负、股本、存货、机器设备、无形资产(知识产权、专利等)、未充分估计的负债之类的财务和资产等因素的整合。但由于这些因素都未能对众多的并购失败做出有效解释，因此，近期研究的注意力已经转向过去往往被忽略的问题人的问题,即从组织行为学与人力资源管理的角度研究并购失败的原因,揭示人力资源管理与并购的相互作用关系[1]。因此，人力资源管理在企业并购中所占有的重要地位，在并购执行过程对企业的战略管理提出了一个具有实践意义的挑战，建立一个较为完善的企业并购人力资源整合模型将对企业的并购活动带来较大的指导意义。 　　 　　二、并购中的人力资源整合模型 　　 　　企业并购成功的关键所在是要建立一个整合的人力资源管理模型，这也是并购中的人力资源管理所面临的一个重大挑战。并购后，人力资源的整合有两个方面的内容：一是外部整合，使并购双方中人力资源的作用与并购的目标相整合；二是内部整合，使合并后新企业的人力资源管理的各种活动形成一个高绩效的工作系统。人力资源管理的整合战略是通过观念整合、人才配置整合、利益整合和制度整合等方面来实现新企业人力资源的有效配置，其整合整合模型如下图1所示： 　　 　　 　　（一）形成共同愿景 　　公司愿景，简单地说，就是一种描述组织目的、使命和未来理想状态的浓缩的“企业蓝图”。近年来，“公司愿景”这一概念越来越成为企业战略中的一个核心概念。许多公司在经历了几次大的全球经济浪潮冲击后，在面临越来越严重的全球竞争压力下，开始愈来愈重视对企业进行整体性、全局性、永续性的审视和变革。这种重视，不仅表现在对企业战略的重视和应用上，而且表现在对企业愿景和带领企业通往未来何种商业模式的关注上。并购双方企业所追求的战略目标首先就是共同的愿景，愿景成为并购它战略活动成功的基础和起点。在并购前，并购双方高层管理者首先在深入分析对方潜质和能力的基础上，对新企业的愿景进行充分的谈判和沟通，尽快达成共识；其次，在并购过程中，各种活动要明确体现新企业的愿景，高层管理者要向下属员工清楚的解释并购的目的和意义，让员工接受并购，并理解并购中所采取的一些人力资源活动；最后，在并购结束后，要通过建立企业的人力资源制度和企业文化来强化愿景，使愿景真正成为新企业的行动指南。 　　 　　（二）观念整合 　　1．文化整合 　　文化整合要解决并购双方的精神、制度、物质文化冲突，形成文化认可，选择整合模式是文化整合的第一步也是最关键的一步[2]。 企业不能盲目照搬别人的作法，必须立足于自身的实际，从并购战略、企业家风格和企业文化特性等方面了解双方企业，在并购前对双方企业进行详细的文化评估，判断双方的文化差异程度，然后制定系统的文化整合计划，选择吸纳式文化整合模式、渗透式文化整合模式或分离式文化整合模式来进行文化整合。 　　2．沟通整合 　　在并购开始后，企业员工尤其是被并购企业的员工不了解公司的未来、局势的进一步变化以及个人的去留与否等信息，公司内部便出现了信息真空期，进而给员工造成了不安全感。此时，企业中必须成立一个整合沟通小组，将公司中的一些重要决策进行自上而下的准确传递，同时自下而上的将员工的意见反馈给高层管理者，保证信息沟通的顺畅；整合沟通小组要广泛与员工交谈，使员工认识到新企业的愿景和人力资源措施更为重视人才，消除优秀员工心中的不安全感，并妥善的让次优员工平稳的离开企业。 　　3．重建心理契约 　　企业是一系列契约的联结，当并购发生时，这些契约将被彻底的打破，特别上组织结构上的新旧交替对原有心理契约稳定的基