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关于人力资本效益管理思考 　　摘要：HR要实现价值提升，成为名符其实的战略伙伴和业务协作伙伴，面临着诸多挑战。文章将从分析人力资本的特殊性入手，将其作为公司经营发展的核心生产要素，以提高人力资本效益为目的，分享人力资本经营的一些理念与实践。 　　关键词：人力资本；效益管理 　　证券行业是典型的资本密集型产业，这里所指的资本不仅是金融资本，更包括人力资本。人力成本是证券公司成本支出的重要组成部分，其占营业收入的比重更是逐年攀升到40%以上。因此，人力资本的效益管理是证券公司经营的重头戏，更是HR的价值体现。相对企业其他部门的职能而言，HR经营的是“Peopie Business”，HR可通过人力资本的有效经营直接为企业创造价值。那么，如何将人才与业务驱动因素相结合、如何优化组织和流程来提高效率、如何变革人力资本价值的创造方式、如何有效控制人工费用成本、怎样衡量人力资本投资收益等也都是评估人力资源ROI的重要指标。 　　一、树立人力资本效益管理的意识是提高人力资本价值的前提 　　人力资本理论最早是由诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨先生提出。该观点有别于人力成本论，即是资本，对其的投入就可能为企业带来经济效益，而且可能是显著的经济效益。管理者只有了解了人才作为资本的属性，才有可能在日常的经营管理实践中有效管理人才、合理使用并尽可能发挥其作用，发挥资本的增值。 　　首先，人力资本作为特殊的资本，相比其他资本具有活性特征：并且有自我开发/提升功能和自我激励的特性，也就是因为其活性资本的特征，随着技术的进步，人才逐渐在企业生产经营活动中处于主导地位，并成为支配其他生产要素（奖金、设备等）的主导因素。 　　其次，人力资本具有自我增殖的属性。相比劳动力，具有一定素质的技能人力资本能对生产结果起很大的推动作用，而这些推动还并不取决于人力资本的数量多少，更多的完全取决于高素质劳动者的主观意愿和创造能力。当这些劳动者的主观能动性和创造力得到足够充分的发挥，就会给企业带来持续不断的经常效益和社会价值，并在同时实现人力资本的价值增值。 　　人力资本具有活性、增殖性，是企业生产必不可少的资本和源泉，但从根本上来说，人力资本又是并不属于企业的生产资本。对于管理者而言，唯有清楚地认识这一点，才能就如何发挥好人力资本的效益找到正确的路径和解决方案。也就是说，劳动者本人能就其对劳动产出的数量和质量也绝对的自主权，人力资本的增殖与否以及增殖多少几乎完全由劳动者本人决定。 　　作为企业员工，每一个人都具有主观能动性，如果企业有效的发挥综合效能，员工创造价值和利润的能量是其他任何资源所不能比拟的。怎样激发劳动者的智慧和主观能动性在企业进行价值创造？怎样使组织和人的效率发挥到最佳？个人认为企业最佳的人力资源管理实践是企业中所有管理者懂得怎样用人、怎样培养人，而HR必须做出的贡献是宣导、培训和辅导管理者怎样更好地用人和培养人。只有所有管理者树立了人力资本效益管理的理念，并不断提高用人和培养人的能力，人力资本的效益才会提高，企业才会创造最佳效益。 　　二、合理配置人力资源是有效人力资本效益管理的基础 　　近年来，人力资本的投入与维护成本呈不断攀升趋势，进行有效的成本管理并优化投入产析，对整体经营效果有着举足轻重的作用。简单地说，“减员增效”或q曾员增效”可以成为企业最为直接的提高企业效益的举措。然而，人力资本被作为一种特殊的生产要素，不仅具有增值特性还是企业经营活动的主体，的确是推动物质性生产资本扩张的动因和源泉，而不断汇聚、挽留符合企业发展生产经营所需要的劳动力已成为企业最基本也最重要的经营活动。特别是在金融行业，一些高端人才的加入对业务是有本质影响的。 　　人员配置也是衡量人力资本效益的指标之一，正因为如此，在人力资源配置时，首先要根据业务的特性和发展阶段，评估在企业内部是建立矩阵型还是金字塔型的人才架构，再清晰定位各岗位的职责、建立胜任能力模型，并围绕这些要素进行人力资源配置。举例来说，在公司的项目人员安排时，是配置项目经理级别的员工去参与，还是配置更资深的高级项目经理，怎样的人力成本配置才是最为合理最为有效的。如果不从组织层面、人员配置层面来思考这些问题，而仅仅是从绩效评估、企业文化，甚至激励制度等方面来做决策，都将不能很好地起到决定性作用。 　　其次，在人才招聘上，应根据岗位的需要，选聘最为合适而非最贵的人员：具体到HR来说，不仅需综合评估候选人的性价比、跟踪新聘人员的投入产出比，甚至还需根据项目/业务的进度把握的是新进人员数量/结构、资质高低及到岗速度间的平衡。 　　第三，梳理并不断优化业务流程，持续提高人力资本的运营效率。 　　毋庸置疑的是，人力资本是依附于人体而存在/发挥作用/增值的，因此，除了选好适合的劳动者，还要将无形的人力资本