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动态管理必要性 　　2008年的经济震荡以及继之而来的大衰退并不仅仅只是给全球经济的走向带来了极大的不确定性。它们还使许多企业领导人开始对自己预见未来的能力产生怀疑,不敢再采取大胆的举动。 　　我们似乎并不是不了解如何在不确定的条件下制定良好的决策。美国军方在20世纪50年代就开发出了情境规划和战争模拟系统。从20世纪60年代起,针对MBA学员的教学材料中就纳入了一套高级定量技术,包括决策树和基于概率的净现值(NPV)计算。在当今经济大幅波动的环境下,这些决策方法具有极高的价值,许多运转良好的企业多年来一直在运用这些方法开展企业活动,比如制定资本预算等。 　　关键问题在于,单纯依靠这些方法所得出的细致分析并不足以应对不确定性,而且并非所有适用这些方法的业务决策都采用了这些方法。此外,在极不确定的环境中,对决策时机的把握也变得更加重要。这意味着,一旦迷雾渐散而可以有所行动,企业就必须果断出击,而不能等待局势对每个人(包括竞争对手)都变得彻底明朗。 　　在过去一年左右的时间里,一些进步型战略家逐渐放下自己能够对未来做出合理假设的自我标榜,开始进行一些高尚的实验,比如,采用更短的财务规划周期等。但是,只有组织找出一条途径,使高层领导以一种全新的方式进行协作,才能实现真正意义的动态管理,否则,对大多数组织而言,动态管理仍只是海市蜃楼。这些领导者所具备的知识、技能和经验,使他们比其他任何人都更能够在时机恰当时做出果断的决策。此外。这类高管所处的地位使他们更便于为组织打造必要的能力,以便及早发现重大问题,从而有更长的准备时间来收集信息,进行必要的分析,讨论决策的可能后果。 　　当然,不同企业打造这些能力的具体方式会千差万别。运转良好的组织,尤其是那些习惯于采用“阶段一关卡”投资方法来进行石油勘探、风险资本投资和新产品开发等活动的组织可能会发现,转变到更加动态的管理风格需要对运营方法进行一些幅度相对较小、但综合作用显著的调整。其他企业可能会发现,需要进行一系列大幅度的变革,包括转变按日历做预算和规划的僵化模式。与前者相比,后一种转型会更加痛苦。本文旨在探讨一些核心原则,以期对这两类企业提供帮助。 　　 　　重点放在核心角色上 　　 　　每艘轮船都有一名目标专一的船长。在大型、复杂的现代企业中,这类“船长”即使没有数百名,也可能会有几十名之多。如何协调这些核心领导者,使他们雒够引领企业应对不断变化的环境,已成为大多数组织面临的一项重大挑战。 　　需要采取的第一项基本举措就是,确定担任这些核心角色的人员。有些企业可能只有少数几个核心角色,有些企业的核心角色可能会多达20个、150个,甚至更多。一方面,核心角色越少,就越容易加强互动与合作,从而能更有效地制定出关键决策。另一方面,企业又必须设置足够量的核心角色,才能使整个决策层有效利用企业员工所掌握的知识,以及企业自身与其他组织的关系。核心角色的设置不可能面面俱到,十全十美,一旦频频得出结论,认为“少了X人的视角,有关问题的一切行动都是盲目的”,那么,很可能是核心角色设置得太少了。 　　在不确定条件下进行决策,往往需要整个企业中的多名人员开展细致的讨论,因此需要设立相应的流程和方案来确定如何提出问题、如何分析问题,以及如伺做出决策,还需要明确每位经理的职责,这样,在讨论和决策结束后,这些经理才会全力以赴,确保决策得到成功执行。 　　人们希望找出一种放之四海皆准的方案,使那些担任核心角色的睿智型人才与同事有效协作,共同引领企业发展。但事实上,适用于某一组织和某一团队的方案,可能并不适用于其他组织和团队。在向更加动态的管理模式转变的过程中,企业高层的特权以及高层间的权力关系将随之进行调整,因此,企业能否轻松实现转型,在很大程度上取决于企业的组织、文化和政治规范。一个组织的等级制度越森严、协作程度越低下,所面临的挑战就越大。 　　 　　从实践中汲取经验 　　 　　如果要求管理者采用不确定条件下的决策方法(例如,情境规划、决策树和“阶段一关卡”分析法)来制定实际决策,他们将很快学会如何以不同的方式看待未来。在经济动荡的环境中,信息原本就是既支离破碎又变化迅速的,如果组建一些由组织中各个部门的高管组成的团队,并要求他们运用上述工具来制定决策,他们将会更加崇尚集体智慧的力量。 　　基于研讨会的成人学习方法。企业高管可以培养新的思维方式和技能,尤其是提高自身应对当今环境中所固有的不确定性与复杂性的能力。在此方面,有些企业已取得一定进展,它们基于不久将面临的潜在决策开展案例研究,随后,通过协调员和友善的同事来帮助领导者习惯于寻找和讨论替代性行动方案。有些企业则发现,战争模拟系统非常适合说明在形势瞬息万变的情况下,根据看起来合理的假设来制定决策会产生的成本。 　　业绩衡量。企业