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员工心理状态对绩效管理系统影响探析 　　摘要：科学的绩效管理不仅可以提高企业的整体绩效和管理水平，还有利于员工发现工作中存在的问题，通过改善得以成长。如何在实践中合理地排解员工心中普遍存在的心理问题。已成为企业绩效管理过程中面临的一个重大的难题。 　　关键词：心理状态；绩效管理；心理培训 　　中图分类号：F270 　　文献标识码：A 　　文章编号：1674－1145(2010)03－0057－02 　　 　　当前，河南省电力公司正在推行绩效管理系统。推行绩效管理系统是社会竞争体系的需要，也是实现国网公司“一强三优”战略的需要，更是我们电力生产更加专业化、管理更加精细化、服务更加优质化的需要。 　　绩效管理系统的实行是对员工的工作绩效进行鉴定、衡量与激励。科学的绩效管理不仅可以提高企业的整体绩效和管理水平，还有利于员工发现工作中存在的问题，通过改善得以成长。然而，许多企业在推行绩效管理系统的过程中，发现员工对此举措并不十分领情，在心理上存在颇多问题，致使绩效管理的实施效果不佳，有时甚至导致绩效管理项目的失败。如何在实践中合理地排解员工心中普遍存在的心理问题，已成为企业绩效管理过程中面临的一个重大的难题。 　　 　　一、员工心理问题的表现形式 　　 　　员工心理问题是绩效管理实践过程中经常遇到的一类问题。它是指员工由于害怕绩效管理系统的推行会对其熟悉的工作环境带来变化或者会引起自身利益的损失，在心理上对其产生抗拒而采取不合作甚至敌视的态度和行为。具体来说，有如下几种形式： 　　 　　(一)在绩效管理推行的过程中，员工不愿积极配合项目实施人员 　　在绩效管理的推行过程中，许多小组成员在与员工接触会感觉到员工的态度并不是十分让人满意。如在访谈或收集资料的过程中，有的员工态度冷淡，寡言少语，被动回答；有的瞻前顾后，回答问题不说实情；有的甚至夸大其辞，掩盖相关不利信息；有的抵触情绪严重，言语嘲弄讥讽，让访谈气氛紧张等等。这些现象都表明员工对绩效管理存在着严重的抵触心理。 　　 　　(二)在指标制定过程中。员工不愿提供准确有效的信息资料 　　在指标制定过程中，我们经常会发现员工对考核指标及目标值的设定抱有紧张情绪。有的员工害怕承担较多的责任，有的希望指标设定不要太严格，有的则害怕目标值对其自身利益造成较大影响。因此，他们在与项目小组成员商讨指标及目标值时，经常会提供一些与实际情况有较大出入的资料，或故意夸大其所在岗位的实际工作职责和内容，或对其他岗位的工作进行主观评议，或与小组成员进行讨价还价。 　　 　　(三)在绩效评价过程中，员工不愿主动参与团队成员间的互评 　　团队成员之间的互评在一些需要合作的领域里很重要，全方位评估法(360度评估法)正在逐步流行。然而现实是，尽管团队成员相互间都了解彼此的工作状况，但他们似乎并不愿意彼此进行评价，进行建议分享。从一些企业已实施的互评结果看，他们似乎有“避免批评”和“趁机报复”的心理倾向，要么“随和”地进行打分，要么互相攻击。他们不愿意提出有利于彼此相互提高的建议，有时甚至会出现团队关系恶化的结果。 　　 　　(四)绩效面谈过程中，员工不愿接受低绩效的现实 　　绩效面谈常常是管理员们最头疼的事，他们有这种感觉是有原因的。因为不是所有的绩效评估都是积极的，不可避免地有人要为其低绩效付出代价。所以，与绩效很差的员工进行绩效面谈并不令人愉快。心理学表明，员工面对糟糕的绩效结果时，很少会从自身找原因进行反省，都是自觉不自觉地寻找各种理由进行推诿辩解，试图将其低劣的绩效归因于客观因素。 　　而另一种常见的反应则与学生对考试的反应一样，老师认为自己准备的测试很公平，而学生则不能认同。被评价的员工同样不赞同管理人员所作出的评价。很多情况下，员工只接受积极的建议和结果。 　　 　　二、员工心理问题对绩效管理产生的影响 　　 　　员工的心理问题对企业绩效管理系统的效果会产生较大的影响。具体表现在以下几个方面： 　　 　　(一)前期的调查准备工作难以为继 　　由于员工害怕绩效考核对自己现有利益造成威胁，不了解开展绩效管理的原因和目的，对绩效管理系统的推行产生抵触情绪，提供的信息真假难辨，不支持和配合相关人员的访谈和其他调查工作，使项目小组前期的准备工作难以顺利进行。 　　 　　(二)考核指标及目标值的设定偏差过大 　　绩效评价的结果在企业中有两种使用方式。一种是为了支付员工报酬或制定其他行政决策，这些决策包括加薪晋职、减薪降职、外出培训等。而另一种则是用于员工潜力的开发，它包括识别员工的优势和成长领域、制定员工培训开发计划及职业生涯规划等。 　　显然员工并没有意识到这一点，他们普遍认为绩效评价仅仅是用于减薪降职、裁员增效而实施的。因此，他们尽量地