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处理冲突管理艺术 　　在企业讲求和谐发展的今天，谁也不愿意遇到冲突，但正如月有阴晴圆缺一样，冲突是人力资源管理中无法回避的问题，甚至可以说冲突是一种常态。有组织的存在就有冲突的存在，因为从某种意义上讲，组织就是为协调解决冲突、提高运营效率而出现的。在人们的共同生活中，冲突是一种司空见惯的正常现象，凡是有人群共同活动的领域，总会产生不同意见、不同需求和不同利益的碰撞，或在个人之间，或在小团体之间，或在大组织之间。在企业内由于人与人之间存在着各种各样的差异性(包括知识、经验、岗位职务、信息来源、看问题的角度和方法、所处的环境等)，对同一个问题会有不同的看法和处理方式，于是就产生了矛盾，这种矛盾的激化就是冲突。大多数冲突无需多费口舌便会自然平息下去，要么是这一方让了步，要么是另一方，或者双方都作出可以承受的妥协。但是，也有一些事情却突然莫名其妙地变成另外一副样子。好好的对话变成了争吵，再由争吵变成互不相让，恼怒、仇恨和蔑视等情绪更易使冲突升温，对立的双方开始攻击和反击，造成伤害，甚至突然掀起一场力图消灭对方的战争，其结局要么一胜一负，要么两败俱伤。无论从伦理角度还是从经济角度出发，在企业内防止这类事情发生都是第一位的目标。所以，作为企业主管应及时识别冲突状况，使各项业务顺利进行，而且要将损失控制到最小，这是当今管理人员最需要的能力之一。从这个意义上讲，管理者都应成为化解冲突、处理冲突的艺术家。 　　要处理冲突，首先要对造成冲突的病因进行诊断。企业组织冲突形成的原因较为复杂，有单一的动因，也有综合的多方面的动因；有主观的动因，也有客观的动因；有的是由企业组织内部某些关系的不协调造成的，也有的是因外部环境因素的影响而引发的。各种影响因素的作用处在不断变化之中。 　　在企业组织管理实践中，企业组织冲突的一般原因可以概括为以下几个方面：(1)个性差异的客观存在。个性差异是指主体之间在稳定特征上的不同。冲突存在的基础是相互依赖关系的存在。在互为依赖的相互关系中，主体个性差异较小，则在许多方面容易达成共识，个性差异显著的主体之间就不易接受对方(包括其行为)。企业主体间或在企业内部个人间的个性差异越大，尤其是影响依赖关系存在的个性差异越大，共性就会越少，主体间合作的可能性就越小，存在的分歧、矛盾就越普遍，工作和交往中的阻碍、争执和冲突也就越频繁。(2)个人或群体价值观的不同。具有不同价值观的主体之间对同一事物或行为具有不同的价值取向和价值判断标准，这种差异极易引起主体相互之间主观判断的分歧和争议。(3)个人文化与组织文化匹配的不协调。每个组织都存在两种文化，即个人的和组织的。文化匹配的不协调会带来许多组织关系的不和谐和矛盾。相比于其他形成动因，这种动因对企业组织冲突的形成具有更深层的意义。(4)组织沟通的不畅。企业组织功能的发挥在于物流和信息流的畅通，或者说，有效的信息沟通是企业赖以存在和发展的基础。而企业组织信息沟通过程中的误解或传递的无效，极易引起个人或群体之间产生隔阂，引起冲突。(5)企业经营活动中的竞争。实际竞争中，合理而规范的竞争对手之间的独立关系很难保持，竞争往往在不公平的条件下进行，不公平的竞争会产生冲突，因此竞争很容易转化为冲突。(6)企业组织结构上的功能缺陷。现存的源于以功能为根本的组织结构设计几乎都存在着先天的缺陷。由于过于强调组织功能的实现，一个完整的企业组织被切割成业务、财务、人事等许多部分，这种分割不可避免地导致企业组织冲突的产生。(7)资源的稀缺性。当两个或两个以上的主体同时依赖于组织的稀缺资源时，双方之间极有可能因为如何分配资源而发生冲突。(8)利益分配上的不信任和不合理。在企业组织冲突的所有动因中，不合理的利益分配是其中最敏感的动因，它所引起的冲突往往具有很强的对抗性。 　　企业组织冲突的特殊原因主要有：(1)传统文化与现代文化的冲突。主要表现为信守“中庸”思想、办事循规蹈矩与创新精神的冲突，官本位思想、重权威、家长制与个性自由、自我价值实现，的冲突，平均主义思想与多创多收、多劳多得的冲突。(2)计划经济向市场经济转变引发的冲突。在当前市场经济条件下，原传统计划经济体制下的隐性冲突不仅得到显化，而且会发生许多新的冲突。比如，在分房、增薪、裁员、制度变革等方面，都是引发冲突的热点。 　　组织冲突的破坏性和建设性，往往是与领导者采取何种态度和策略有直接关系。正确的策略，可以化害为利，而错误的策略就可能化利为害，所以采取何种策略是领导科学和领导者所关注的重要问题。 　　处理冲突对策之一：回避。在冲突发生后，领导者可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，希望双方自己通过减少群体间的相互接触次数来消除分歧。回避作为处理冲突的常见对策其前提是，只要这种冲突没有严重到损害组织的效能，领导者是可以采取这一办法的