如何实现精益生产与六西格玛管理整合.docVIP

如何实现精益生产与六西格玛管理整合 　　【摘 要】精益生产和六西格玛管理是两种从理论到实践都得到认可的质量管理模式。二者各自所长，如能取长补短将二者结合起来将在管理实践中产生更好的效果。本文通过对比分析探讨将精益生产和六西格玛管理整合的有效途径。 　　【关键词】精益生产；六西格玛管理 　　一、精益生产理论和六西格玛管理概述 　　20世纪50年代日本丰田汽车公司的制造车间开始实施精益生产模式。1990年美国麻省理工学院JamesP.Womack等人在《改造世界的机器》一书中提出“精益生产”概念。精益生产的核心内容是在企业内部通过减少资源浪费，来获得最大的投入产出比。最终生产出具有最优质量和最低成本的产品，迅速响应市场需求。 　　20世纪80年代美国摩托罗拉公司提出了六西格玛管理理念，到了90年代中后期，通用电气公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩。六西格玛逐渐演化为一个持续改进的质量管理工具。六西格玛管理的核心内容是通过持续改进使顾客与企业获得双赢，同时降低经营风险。它能通过提高产品质量实现为顾客、员工、所有者、股东和整个公司创造价值和经济利益的目的。六西格玛管理通过持续改进产品、服务和过程的质量，实现客户满意，它通过系统质量改进流程，实现无缺陷的过程设计，并对现有过程进行定义、测量、分析、改和评价，消除过程变异，从而提高产品质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。六西格玛要求企业对客户需求做出全面响应，并识别这些要求如何与企业自身的业务流程相联系。 　　二、精益生产和六西格玛的对比分析 　　（一）改善目标的不同 　　“六西格玛”是一个衡量业务流程能力的指标，是一种用于战略过程改进和新产品的组织化系统化的方法，依靠统计学的科学方法来显著降低缺陷率。六西格玛将减小质量波动、改善过程能力、降低缺陷率作为目标，从而显著性降低顾客角度所定义的缺陷率。在精益生产中，建立连续的工作流是其精髓所在，而以消除流程中的一切浪费为追求的终极目标。 　　（二）采用方法 　　六西格玛管理是通过DMAIC模型来解决问题。这一模型将质量改进工作前的准备和策划分成了若干步骤，逐步按顺序实现。而精益生产更强调人的作用，现场出现问题，员工有权马上停止生产处理问题，对员工的操作技能和现场处理问题的技能有较高的要求。 　　（三）项目选择 　　六西格玛主要解决重大的质量问题，是以战略导向的项目。可以从以下三点导入六西格玛项目：战略实施的关键点；目标展开的问题点；统计数据的异常点。精益生产的项目选择过程更关注价值流，出发点在于减少浪费。主要切入在效率、周期等方面；设备的利用率及其增值效率；资金效率等。 　　（四）项目周期 　　六西格玛的项目周期一般在2-6个月。精益生产的一大特色是扎根现场、立竿见影，项目周期比较短，1周-3个月即可见效，主要根据项目复杂程度而定。精益生产的改进方案主要是由经验丰富的精益大师提出，相对企业人员的学习周期和强度会减少，现场人员的首要工作是执行改进后的方案。 　　（五）组织结构 　　六西格玛管理的实施需要有完整、系统的组织结构。大体上说，倡导者、黑带大师、黑带和绿带是实施框架的一部分。层次分明的组织结构为六西格玛在企业中的顺路推行打下坚实的基础。而精益活动中只有精益大师，更多的是需要全员参与。 　　（六）分析工具的使用 　　将TQM转化为六西格玛的其中之一是高级统计分析工具，这也是六西格玛的一大特色。六西格玛的高级统计分析是建立在很多基本统计数据分析的基础上。在六西格玛项目中，不难发现包括假设检验、回归分析、试验设计等统计分析工具，为项目组找到关键原因、确定改进方向、达到改进效果起到了很大的作用。精益生产依靠的是数据分析工具，没有应用六西格玛的复杂统计工具。 　　（七）项目评审 　　六西格玛在DMAIC各阶段活动结束后都要进行阶段性评审。一般由黑带大师进行全面评审，每个黑带项目只有在阶段评审合格后才能进入下一个阶段的工作。通过对每个阶段的管理，确保六西格玛项目有条不紊的顺利有效进行。而控制阶段的评审与项目的财务收益高度相关。有些企业会在项目结束后6个月后作一次评审，来验证项目的改进效果是否持续有效，并对6个月内作的调整进行评估。而精益生产一般只是在项目结束时进行交流发布和评审。 　　三、精益生产与六西格玛整合的途径 　　精益生产与六西格玛管理进行集成形成精益六西格玛是可行的。具体途径如下： 　　1.两者都是持续改进，追求完美理念的典范。这是两者本质上的共性，正因为如此，两者才能有结合的可能性。 　　2.精益生产和六西格玛管理都与TQM有密切的联系，它们的实施都与PDCA（plan-do-check-action）的模式大同小异，都是基于流程的管理，都以顾客价值为根