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对企业全面预算管理应用分析 　　摘 要：全面预算框架能够较好地实现战略与涉及生产经营服务各个环节，包括采购、生产、销售、库存、资金成本、利润等，并要求将此纳入预算管理范畴，对全面预算管理的项目进行科学细化和分解，为预算计划最终为企业经营目标的实现提供可靠保证。 　　关键词：企业 预算 管理 　　1、企业全面预算管理定义及其特点 　　全面预算管理核心在于“全面”二字，它具有全员、全额、全程的特点。 　　1.1、“全员”是指预算过程的全员发动。包括两层含义：一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有责任，建立全员的“成本”、“效益”意识；另一层含义是企业资源在各单位之间的一个有效协调和科学配置的过程，通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各单位的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。 　　1.2、“全额”是指预算金额的总体性。企业预算不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。 　　1.3、“全程”是指预算管理流程的全程化。预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企业的预算管理和会计信息系统密切配合，预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计信息系统地体现出来，通过预算中的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评价制度，有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。 　　2、实施企业全面预算管理的措施 　　2.1、以全面预算为导向，实行“三事”控制 　　2.1.1、实行目标费用分解，加强费用的事前控制。根据企业的目标，制定全年费用控制计划，并按费用控制计划的指标要求，制定切实可行，适合企业实际情况的可控性费用支出的标准和输配运行费中部分费用项目的消耗定额。将费用控制计划指标分解落实到各个科室，并制定考核制度，落实考核部门。 　　2.1.2、严格费用支出审核，加强费用的事中控制。一是对资金采取一支笔审批，统一调度，先收后支，统筹安排的原则，提高资金使用效果和运营效果；二是每月根据指标量，编制现金流量预算计划，合理安排现金支出；三是加强材料采购、保管、发放的控制，实行比价采购、盘活存量资产，实行限额领料制度，控制材料浪费；四是加强费用审核，严格控制支出，对不可控的部分要求做到开支合理，对于可控部分则明确计划指标，落实到各科室。 　　2.1.3、实行费用分析制度，加强费用的事后控制。做好目标费用的信息反馈和分析工作，找出问题，及时制订改进措施，使目标费用管理具体化、系统化、合理化。 　　2.2、以现金流量为主线，实行动态控制 　　2.2.1、加强资金的计划性。对各项现金支出编制用款计划，逐级审批后方才使用。对更新、大修理支出及设备新增支出，统筹兼顾，按轻重缓急有计划进行。 　　2.2.2、结合资产清查，强化资产管理。结合企业合资和改制，开展资产盘存工作和固定资产管理，权衡预算，尽量做到能不用的就节约，从紧控制各项开支。 　　2.2.3、紧缩开支从源头抓起。对各项可变费用，注重从源头抓起，从紧掌握，结合企业合资有利时机，在做好资产清查工作和固定资产管理的基础上，对各种费用的支出进行有效控制，制订出了控制各种费用支出的规章制度，甚至包括控制办公用品、电话费等。 　　2.3、以成本费用为抓手，实行考核控制 　　更新考核办法，细化考核重点，以各部门为单位实施考核，做好制度细化、责任细化、费用管理细化、定额细化工作，对可以控制的均设置定额，并进行预算定额管理。在此基础上，实行部门目标责任制，加大对成本费用、利润等重点指标的考核力度。预算目标责任制以最终效益为龙头，以降低成本、费用为基础，以调控现金流量为主线，以层层分解落实为措施，达到全面预算管理的目标。 　　3、改善全面预算管理的对策 　　3.1、建立两级预算管理委员会，从组织体系上保证预算体系的建立。预算管理不只是财务部门的工作，而是整个企业内部各项资源的最优整合，它的系统性和战略性要求企业销售、生产各业务部门共同参与，仅仅依靠财务部门是不可能单独完成预算管理重任的。要使全体人员认识到，实行预算管理是企业建立自我约束，自我控制，自我发展良好机制的有效办法，预算管理能使企业的各类资源得到最优配置，提高企业的运行质量，真正实现企业价值最大化。因此必须有相应的组织机构作为保障。 　　3.2、确立完整的预算管理程序，保证预算管理体系的完整实施。在建立各级预算管理委员会的基础上，按照营业预算，资本预算、财务预算、筹资预算的要求，由各职能部门设计出具有特色的预算管理指标，最后拿出符合本企业的各项预算管理指标和办