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对标管理在煤矿区队建设中实践与应用 　　贤思齐，见不贤自省也。其实，煤炭企业的区队也应是这样。见贤思齐，既要以优秀区队、班组为标杆，找差距、定措施、求改进；见不贤自省也，又要对照事故单位发生事故的成因进行剖析，引以为鉴，只有减少和杜绝事故，才能实现区队生产管理、安全管理和文化建设的同步提高。煤炭企业属于资源采掘业，由于地质条件的复杂性，生产管理、现场管理的难度也增加了对标管理的可比性和针对性。就一些煤炭企业的对标工作来看，有的只注重企业产量进尺的对标，而忽视了区队管理上的整体对标；有的只注重学习优秀企业指标，而忽视了从重大生产事故中去对标前车之鉴；有的只注重了区队主要指标的赶标，而忽略了区队小项指标的对标；有的只注重了数字化比对，而忽视了生产过程的动态化，缺少因时因地制宜的对标方法。该文把煤炭企业对标的立足点放在区队建设上，通过全员、全过程、全方位的对标形式，把标准、标杆意识纳入区队建设和管理之中，增强了生产现场对标管理的可控性，提高了企业的“消差管理”及时性和有效性，所以说，煤炭企业的对标管理工作的重点是区队，只有区队管理水平的不断提升，企业管理才能不断的获得支持改进和竞争优势，这对煤炭企业实现效益最大化具有现实意义。 　　建立完善“一个制度” 　　为加强对标工作组织和落实，建立完善区队对标例会制度。通过建立考核、通报、协调机制，加强对标工作组织、协调、落实，明确分工，理顺流程，相互配合，形成合力；通过建立完善“日考核、旬分析、月总结”的对标工作机制，定期组织召开区务对标管理小组办公会，统筹安排好对标工作阶段性任务，按照“工作有目标、考核有标准、过程有监控、结果有奖惩”的原则，把对标工作纳入内部绩效考核，形成对标工作目标考核机制，定期公布对标工作考核结果，对在对标工作中表现优秀的班组和个人进行表彰。同时，为提高对标工作的全面性，强化区队的“负对标”对标，通过会议、板报、网络等平台及时发布一些事故单位的安全事故信息和事故分析信息，使区队及时了解和借鉴其他事故的发生成因，提前建立和规避风险的机制，减少隐患的产生，杜绝事故的发生，保证了生产高效的安全持续。 　　注重强化“两个建设” 　　一是加强区队对标管理员队伍建设。对标管理员是区队、班组有效落实对标管理的主要执行者，也是区队领导掌握区队对标情况和生产情况的重要参谋。通顺公司建立了对标管理网络，把对标管理员建在了区队上，要求区队对标管理员在完善区队对标管理的基础上，既要掌握区队的生产情况、安全情况和成本情况，又要会根据班组生产、质量、材料消耗等数据能分析，保证各种对标信息提供的及时性，为区队及时采取针对性措施提供重要的依据。这样以来，对标管理员的作用在区队建设上，发挥了重要作用。同时注重加强对标管理员之间的学习交流，就等于加强了区队之间的交流，不会牵涉区队太大的管理精力，让对标管理员用“带着问题走出去，领着办法走回来”的方法寻找本区队的工作差距，每次培训、交流后，再到区队管理会议上进行学习和剖析，让区队通过对标，深入查找管理上的短板、制度上漏洞、流程上缺陷，及时补漏消差，规范区队对标标准和员工的工作标准，促进各项工作的持续提升，进而提升企业的综合能力。因此，只有建立一支业务熟练、工作高效、相对稳定的对标管理员队伍，才能保证区队在对标管理上，不应付、不走样，提高对标工作的效能。 　　二是要注重把绩效考核、精细化管理、预算管理、质量管理等项管理纳入对标建设。区队需要完整的管理体系，如果单独依靠对标来管理，提升管理水平就会成空谈。将区队各项管理的工作内容与标准、标杆相结合、相对接，使各项工作、各项管理都有指标值和标杆值，使区队管理融合了“干标准”的工作理念与对标理念，让区队在生产实践、管理实践中，不断强化学习先进的管理标准，使生产建设、安全管理、材料控制在高标准的平台上有效运行。 　　着力坚持“三个理念” 　　第一，树立只有“更好”的理念。区队管理没有固定的模式，也没有绝对的“最好”，注重强化区队“今天比昨天要好，明天比今天更好”的对标意识，使区队克服了僵化思想，不断追求卓越，力求超越。 　　第二，树立指标“量化”的理念。把区队所有可比或看似不可比的内容，如质量标准化建设、安全建设、班组建设等定性指标用数字把考核标准量化出来，形成数字化管理，使复杂的管理系统简洁、明了、直观，可比性强，增强了区队对标工作可操作性。 　　第三，树立“持续赶标”的理念。在区队标杆管理中，建立了区队单项工作PK榜，通过确立新的目标，激发新的动力，使区队不断刷新记录，区队的生产、管理从一个水平跃到另一个高水平，实现循序渐进，不断提高。通过积极推进“对照行业区队中管理理念最新，经济效益最好”的区队的管理方法，帮助区队找出自己的差距和存在的问题，然后进行认真细致，全面深入地分析，根据生产地区的