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巴菲特和盖茨管理风格 　　巴菲特要求高层管理者寄给他一封关于如果你今天晚上就无法胜任工作的话，明天应该由谁来接替的信，并要求定期更新他们的推荐意见，所有寄给他的信都会保密。 　　 　　每位高级经理都会为他职业生涯的每一天做出重要的规划。在很人程度上，这个决定是无意识的，但这并不会降低它的重要性。这个问题可以简单地归结为以下三点： 　　为自己留了怎样的工作? 　　给别人指派了怎样的工作? 　　我如何掌控他们的表现? 　　世界上最富有的两个人比尔?盖茨和沃伦?巴菲特给出了两个完全不同类型的答案。软件巨人喜欢通过持续、严厉的询问将他的精力分布在每个人身上，这样做通常会违背员工们的意愿。伟大的投资者仅仅给自己两项工作，分配伯克希尔哈撒韦公司的资本(这也是他最爱做的)，和帮助15或20位高级经理保持他们对所做工作的热情度，使得当他们没有经济上的必要性时，还会坚工作下去。 　　 　　独资公司 　　 　　很多独资公司都由这些人管理，这些人可以将这些资产的价值翻倍，甚至创造像巴菲特一样的奇迹。比如他们持有的从可口可乐到华盛顿邮报的股票都是盈利的。这些股票价值约44亿美元，到1998年底，已经升值到了321亿美元。然而，这些独资企业的总资产达到了800亿美元，总共雇佣了47566名员工，比微软的员工要多出60％。 　　从某种意义上来说，巴菲特并没有投资购买整个企业。他认为，你应该主要关心下列5个原则： 　　1.这家企业简单易懂么? 　　2.它是否有一贯的经营历史? 　　3.它是否有良好的、可预期的、长远的前景? 　　4.他们的管理者是否胜任，并且忠诚? 　　5.有些潜在的业务是否被低估了? 　　预见性和理解性的需要在类似微软这样的企业无法实行。巴菲特不懂得这些技术，并且也没有兴趣学习这些技术。甚至就是盖茨在很早之前也差点错失了互联网业务。盖茨巨大的成功就建立在技术的控制上。通过创建MS-DoS和Wjndows系统，盖茨在某种程度上垄断了整个市场。在互联网时代的到来之前，这些成果为微软公司带来了巨额利润。 　　控制是盖茨的本性，也是他管理实践的本质。他对细节很痴迷，经常会去核对这些细节。盖茨对细节的痴迷是如此的著名，因此几乎没有人相信盖茨在微软反垄断案中提供的证据。一个惊人的例子就是当被问及他是否曾经读到过该案中的控诉时，他回答说没有。但是他难道不知道这份控诉中对微软与网景两家公司之间的会议做了一些断言么?该控诉中甚至提到后者的浏览器业务将对他的业务构成巨大的威胁。 　　由于反垄断案，互联网与其他业务的发展，微软的可预测性也就消失了。所以，在理论上，企业具有利己主义管理体系。在先前的调配下，一个个小组不断地形成，并被改革为执行特殊任务的单元。虽然引进了严格的财务控制系统，但是真正控制企业的仍是盖茨本人。正如《商业周刊》所说，所有的决定都汇集到了最顶层，这样的配置就成为了企业发展的瓶颈。更糟糕的是，这样会动摇下层管理者的信心。 　　 　　新的组织结构 　　 　　在新组织结构下，每个部门配备一名高层主管，高层主管在本部门内有相对独立的自主权，可以随意地分派下属任务。盖谈支持避开这些部门的日常管理事务，而集中管理公司的整体策略。希望微软可以从官僚主义的沼泽中解脱出来。但是即便是经过了改革，盖茨的管理模式仍然离巴菲特的实践和原则甚远。 　　巴菲特希望克希尔?哈撒韦公司的管理者像企业的主人那样去思考问题。因为在把公司卖给巴菲特之前，许多首席执行官确实是这些公司的拥有者，因此这么做对他们来说是很自然的事情。巴菲特也很乐意让他们拥有相当份额的股份(10～20％)，使他们的报酬与他们的业绩挂钩。 　　 　　个人的影响力 　　 　　很难说管理者的好坏必须依据个人影响力来判断。唯一与此不同的观点是，如果哪个部门领导只是为了自己的业绩，就无视其他部门存在，势必会损失合作所带来的效益。这就是微软没有能够让员工跨部门合作的原因之一。实际上，员工的奖励很大一部分来自整体效益。 　　这些问题就不会出现在巴菲特的企业中，因为喜事糖果与内布拉斯加家具卖场，或者布法罗晚报没有任何关联。因此，这样可以很容易地发挥不同业务和不同首席执行官各自的优势。当然，巴菲特会定期地收到他们的财务报表。如果有必要，首席执行官们也可以随时打电话联系他，巴菲特很少主动联系他们。他们需要做的就是遵循一些基本的简单规则。一条可能是最重要的规定是：如果有任何非常糟糕的消息，让我尽早知道。 　　这是巴菲特唯一的忠告。他很清楚所有人都在做着最好的工作，用自己的方式运营自己的业务。他需要保持住他们一贯的状态。每个人依照自己的意愿或多或少告诉巴菲特发生了什么事情。他的另一条建议与上面的一条有关。就像看护自己唯一的家产一样，看护好自己的业务，这样它一定可以