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战略思考校长高品质管理不竭动力 　　 办好人民满意的教育，实现教育均衡发展是每一位校长都在思考的问题。无论是百年老校，还是新建校，都存在学校建设和再发展的问题。作为校长，如何办出学校特色乃至品牌，一方面除了行政部门的政策支持以外，可能更多的是要依靠校长的办学思想。而战略思考是校长办学思想的首要体现，这实际是校长站在大教育背景下，践行高品质管理，调动一切积极因素对学校发展进行谋划。 　　 　　一、系统：学校战略思考的基点 　　 　　学校战略是学校面对激烈变化、严峻挑战的教育环境，为学校取得长期生存和不断发展而进行的总体性规划。它是校长战略思想的集中体现，是学校发展的科学梳理：同时也是制定各种计划的基础。更具体地讲，战略是在符合和保障实现学校使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和制造新机会的基础上，确定学校同环境的关系，规定学校发展方向和竞争对策，合理地调动教育资源，使学校获得某种竞争优势。 　　好的学校战略就好比是学校的航标和指路灯，它指引着学校向正确的方向运作。如果没有制定战略，或者战略制定得不够清晰，那么学校的发展就没有一个明确的指导方向，就难以满足社会和老百姓的需求。 　　这种战略思考是一个复杂的系统工程。校长要通过系统战略思维方法来推进战略信息系统和战略运作系统，勾画学校发展蓝图，落实规划实施，从而赢得学校持久发展的竞争优势。 　　 　　二、规划：学校战略思考的亮点 　　 　　制定学校战略是学校战略思考的第一步。制定学校战略需要分为远期和近期两种不同战略体系。因此，学校战略既要有适应性，又要具有前瞻性。具体表现为学校的战略规划。 　　1、科学分析，准确定位 　　战略规划要做到激励性与可行性相统一，需要校长在科学分析校情的基础上，抓住学校急需解决的问题，形成既体现本校自身特点，又切合学校发展实际的发展目标。目前国外流行的“S、W、O、T”模式是帮助校长了解学校现状的有效工具。它包括4个因素：S(Strengths)表示实力。它要求找出学校的优势、强项。如队伍优势、质量优势、地理位置优势、学校结构与管理制度及历史传统优势，等等。w(Weakness)表示缺陷。它要求分析出学校在组织结构、人员配置、行为习惯、工作效率与效益等方面存在的不足。O(Opportunities)表示机遇。要求校长要有把握机会的预见性，及早准备。T(Threats)表示威胁。要求校长要有危机感，及早发现问题，早作对策。这一模式能较为有效地帮助校长清醒认识学校实际，从而准确合理地制订学校未来发展总目标。 　　2、协调学校近期需要与长远利益 　　针对战略规划管理中容易出现的“短期化”倾向，在学校的规划设计中，必须把长远发展蓝图的实现与中、短期目标的达成统一起来。校长要确定哪些是学校近期努力应达到的目标，哪些是经过不间断的努力可以实现的目标。当近期发展目标与长期发展目标相冲突时，一定要协调好两者的关系，不要为一时得失而毁掉长远发展前程。长远发展目标是一个总体规划，近期发展目标是眼前可操作的具体步骤，一定要使这些具体步骤服从于总体规划设计，否则应该根据长远发展规划调整具体目标实施。 　　3、合理分解，双向构建目标体系 　　学校总目标确定之后，应根据学校系统各部门职能属性的不同进行目标的分解。学校系统的复杂性要求校长在目标分解过程中必须遵循下列四个原则：①整合一致原则。即高层次的总体目标是低一层次分目标的依据，而低一层次的分目标应服从于、服务于高一层次的总体目标的要求。两者之间是整体与局部、主与从的关系。②均衡协调原则。正确处理好主次目标之间的主从关系，科学界定各目标之间任务范围、职责权限方面的边界关系以及各分目标实施进程中的同步关系。这样才能避免学校出现管理死角或交叉管理现象，杜绝各部门之间的权、责、利的纠纷，影响学校总体目标的达成。③双向构建原则。提倡通过协调式，即上下级之间充分协商与讨论，取得共识，最后形成完整的目标体系。这种通过自上而下、自下而上的双向构建而形成的学校目标体系有利于调动各部门的积极性，有利于正确理解和确定各自的职责、权利和责任。④刚柔结合原则。目标管理的有效与成功与师生员工对学校的信任度有关，而这种信任是与学校目标体系的明确度与稳定性紧密联系的。朝令夕改的目标显然不容易形成这种信任。因此在目标分解过程中要求各层次目标一般包括三项内容：应该做什么，达到什么要求；应该在什么范围，什么时间内进行；应该如何衡量和评价工作成效。这种目标确定的是刚性任务，容不得耽误、数量不足或质量规格不符等情况的出现，它们是学校目标稳定性的保证。 　　4、制定实施计划，签定目标责任书 　　修订后为全体成员认可的目标必须落实到具体部门和每个人身上，并以协议――目标责任书的形式固定下来。目标责任书(或目标管理卡)作为控制目