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战略性人力资源管理高校合并后路径选择 　　摘要：20世纪90年代以来，高校新一轮合并优化了高等教育的资源配置，促进了高校的发展，但随之也出现一些问题。它要求合并后的高校必须实施战略性人力资源管理，通过战略性人力资源的配置、开发、评价和激励，以促进合并后的高校进一步发展。 　　关键词：战略；人力资源管理；高校合并 　　中图分类号：G640文献标识码：A文章编号：1002-4107（2014）08-0057-02 　　 　　一、战略性人力资源管理的内涵 　　战略性人力资源管理是指在企业总体战略框架下，对人力资源进行使用、管理、控制、检测、维护和开发，借以创造协同价值，达成企业战略目标的方法体系。高校的战略性人力资源管理是为了使组织能够达到目标，对教师人力资源的配置和活动进行计划的模式[1]。高校合并后出现了各种问题。为实现学校的进一步发展，它要求对学校的教师资源等进行战略性配置，以发挥各种资源的最大效益。 　　二、高校合并后出现的问题 　　（一）部分教职工存在抵触情绪 　　一方面，高校合并就意味着利益的重新组合。利益重组势必会触动一部分人的利益，这就造成了被触动利益的人群存在抵触情绪。另一方面，高校合并后学校层次会以合并各方中较高层次的一方为标准，这就给那些原来层次较低学校的教师带来了压力或者是思想包袱。 　　（二）学科和专业难以整合 　　高校合并后，必须要面对学科或专业的融合和发展，而在现实中，这个问题的解决往往面临着很大的困难。第一，相同类别的学科或相似的专业在学校合并后发展的方向很难确定。合并后，由于资源有限，或学校战略定位和目标发生了改变，一些重点学科或专业不再像以前那样受到重视，造成教师流失或消极怠工。尤其是高质量的教师流失，会给学校发展造成不利的影响。云南大学和昆明理工大学的合并就是一个典型的例子。最主要的原因就是双方学科存在冲突性[2]。第二，同类学科或相似专业的发展层次存在着问题。学科或专业的发展与学校的定位一致。合并后高校的战略定位一般会以合并中较高层次学校为标准，这就容易造成原来较低层次学校的发展面临困难，要想跟上学校发展的步伐，必须实现跨越式发展，否则合并将成为学校发展的包袱或负担。 　　（三）办学特色难以整合 　　合并之前，每个学校都有自己的办学特色，都有自己的学校战略定位和发展规划。合并之后，原本就不同的办学精神、办学风格、学术传统、管理方式要想得到完美整合确实不是易事。 　　三、高校合并后战略性人力资源管理的实施路径 　　（一）战略性人力资源的配置 　　战略性人力资源配置的核心任务就是要基于组织的战略目标，来配置所需的人力资源。根据战略要求来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有员工进行职位调整和职位优化，建立有效人员退出机制以输入满足组织需要的人员，实现人力资源的合理流动。 　　高校合并以后，必须对人力资源进行重新配置，以适应合并后学校确立的新的战略目标。人力资源的重新配置要根据学校教学、科研、行政管理、后勤服务等不同的需要和不同的职能部门进行合理的配置。在配置过程中应注意以下几点：（1）配置的数量和质量要合理，符合合并后学校发展的实际需要，防止机构人员臃肿。（2）各学科和专业的配置要合理。高校人力资源配置要根据学科和专业的发展需要来配置，因为学科和专业的发展是高校发展的依托，是高校发展的助推剂。只有学科和专业取得了应有的发展，才能推动学校的进一步发展。（3）学识层次配置要合理。高校在人力资源配置过程中，要实现人力资源的年龄结构、学历层次、学缘结构和教师队伍内部结构的合理。 　　（二）战略性人力资源的开发 　　战略性人力资源开发的核心任务是对组织现有的人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证 　　满足组织战略的需要。根据组织需要，组织相应培训，并通过制订领导者继任计划和教师职业发展规划来促进教师和学校同步成长。合并后的高校人力资源丰富，其战略性人力资源开发应该从以下几个方面着手。 　　1.对高质量、高素质的人才进行高层次培训，以满足高校合并后新的战略定位和目标。高素质、高质量的教师是带动其他教师发展，推动学校实现新的战略目标的关键力量。如果不对这部分教师进行培训或关注，可能会使他们自认为不再受到重视，从而导致恶性循环，轻者消极怠工，重者选择离职，另寻发展空间。这对学校将是重大的损失。 　　2.对普通教师进行职业发展培训。高校合并之后，各个学校的教师水平定然是参差不齐。合并之前，每个学校的教师都有各自的学术习惯、思维方式、教学风格等。合并之后，学校有了新的战略目标，为了适应新的战略目标，必须对所有的教师进行培训，以尽快地整合资源，促进学校的发展。 　　3.制订教师职业发展规划。合并之后的学校教师都应该顺应学校新的发展需要，制订教