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战略性员工绩效计分卡构建研究 　　摘要:平衡计分卡作为一种绩效管理的新思路,受到了企业界的广泛推崇,但平衡计分卡也有其难以克服的先天缺陷。员工不是企业的简单缩影,平衡计分卡的四大要素与高绩效员工的特征,以及员工创造价值的过程并不完全一致。本文基于与企业战略和经营目标相一致的,富有生产力的员工行为对企业战略的实现和利润的产生具有重要作用这一假设,对员工绩效计分卡指标体系进行创新研究。 　　关键词:绩效管理 员工计分卡 创新设计 　　 　　传统绩效考核的目的往往局限于人力资源管理领域,侧重于管理目的,期望通过绩效考核对员工进行分类和选拔,并以此为企业的人力资源管理决策提供必要信息和依据。随着企业管理需求和人力资源管理理论的发展,绩效管理的目的已经扩展到了更为广阔的领域,更倾向关注战略实现和员工发展。平衡计分卡作为一种绩效管理的新思路,受到了企业界的广泛推崇,它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具,但平衡计分卡也有其难以克服的先天缺陷。本文即针对平衡计分卡在员工绩效管理方面的缺陷和不足,对战略性员工绩效计分卡的设计进行创新研究,以期更全面、更有效地衡量员工绩效。 　　 　　传统平衡计分卡的缺陷 　　 　　平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面相互驱动的因果联系展现企业的总体战略,财务方面反映企业过去的业绩;客户方面及内部流程方面确立了目前及未来企业成功的关键因素;学习与成长方面则创造了企业长期的成长与进步。通过在长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和领先指标,以及内部和外部的业绩保持平衡、统筹兼顾,实现绩效评估、绩效改进,确保日常业务运作与企业的经营战略保持一致。 　　应用于一个完整的企业,平衡计分卡的四个指标维度非常有效,但用于评价员工绩效时,这四个维度就不再适用了。因为以上四个维度主要是用以描述企业内部各个要素是如何影响企业利润的,但不能准确地说明如何提升员工队伍的贡献。因为员工不是企业的简单缩影,这些要素与高绩效员工的特征,以及员工创造价值的过程并不完全一致。员工的日常工作基本由岗位设定和上级安排,依赖性较强,工作内容单纯,对经营结果只有单一的、小范围的影响,对公司战略目标的驱动力逐渐减弱并间接化,因此必须用不同的范畴去描述高绩效员工的特征和员工队伍对企业成功的贡献。 　　平衡计分卡的一种重要管理思想就是,只有量化的指标才是可以考核的,必须将要考核的指标进行量化。但对于指标量化的过分强调,往往致使绩效管理偏离了最初的目的。在某种程度讲,定性的指标有时反而比定量的指标更能说明表现优秀者和表现平庸者的区别。容易量化的指标,往往是表面、肤浅的,越是深刻的、核心的指标,却很有可能是方向性和原则性的,难以进行准确量化分析。在企业管理中存在很多原则和价值观问题,无法用数字进行精准量化,却可能是企业管理的核心问题。不能过分追求纯粹、简单的量化考核,却丢掉了管理的灵魂,管理最终是为了有效而不是简单。 　　 　　战略性员工绩效计分卡的构建研究 　　 　　平衡计分卡的系统思考、多维度评价思想仍然值得我们借鉴,但对员工绩效计分卡的指标体系框架需要进行重新设计,使之更符合员工层面绩效特征。本文对于战略性员工绩效计分卡的设计,主要基于以下假设:企业战略目标的实现依赖于员工有效的工作业绩;员工有效的业绩成果是独特、明确的员工行为的产物;而员工行为是员工胜任能力作用的结果;最后胜任能力、行为和成果又是员工心态和价值观的外在表现。换言之,心态和价值观使员工具备胜任能力;胜任能力使员工有了适当的行为;而适当的行为带来了员工的高效业绩成果。员工绩效计分卡各要素之间的关系如图1所示。 　　(1)关键业绩维度 　　为了确保战略目标得到全面、顺利地执行,需要将企业的战略目标在员工的职责范围内进行分解落实,即要考察员工在实现企业战略目标方面是否做出了自己应有的贡献,而不仅仅将注意力放在员工的个人特征上。在一些非系统性的绩效考核方法中,往往将对员工的评价与企业战略目标之间进行了人为的割裂,没有进行系统性的思考。因此在战略性员工绩效管理系统中需要通过一体化的方法将员工评价与企业战略进行有机的衔接,通过员工绩效的提升来促进企业战略目标的达成。战略性员工绩效计分卡的重点在于对企业战略执行起着推动作用的员工关键业绩。 　　对于员工的关键业绩指标的设置需要明确两个原则:一是该指标是否直接关系到企业战略的执行;二是该指标应由员工的胜任能力和员工的具体行为所驱动,如果某项指标对企业战略的实现具有重大影响,但无法通过员工的努力获得或驱动,那么也不应作为员工的关键指标进行考核。 　　(2)员工行为维度 　　企业的战略目标和员工关键业绩需要通过员工有效的行为来实现。员工的关键业绩结果是