成长期民营企业人力资源管理困境与突破.docVIP

成长期民营企业人力资源管理困境与突破 　　我国民营企业30多年来获得了长足的发展，已经成为我国经济的重要组成部分。据国家工商总局统计，2016年我国民营企业已突破2000万户关口，民营企业数量已占全部企业数量的90%左右。在民营经济一片形势大好的同时，其发展中潜伏的隐忧与成长的困境也一直存在，民营企业整体发展水平仍然偏低，生存期不长。据统计，有60%的民企在5年内破产，有85%的在10年内死亡，其平均寿命只有2.9年。很多民营企业在经历过创业初期的成功发展之后，没能适应内外部环境的变化及新的要求，及时调整组织结构以及管理模式，这是造成了民营企业寿命短的主要原因。 　　一、民营企业易陷入成长陷阱 　　企业的生命周期包括发展、成长、成熟、衰退四个阶段。民营企业大多在创业发展期把握机遇、利用资源、依托外部人脉，通过创新与实干精神，迅速确立企业在市场中的地位，并通过在新领域或地域中复制成功模式实现快速扩张，形成规模化经营。处于创业发展期的企业往往对销售收入极为关注，领导者一般揽大权于一身，企业缺乏科学的制度和规范，没有合理细致的分工和严格的岗位职责划分，也没有授权，这种管理模式虽不规范，但却是初创期的企业保持灵活性所必须的。随着企业由创业期步入成长期，由于规模的迅速膨胀，企业内部管理及市场运作等的要求也越来越高，企业管理滞后的问题将成为制约企业进一步发展的瓶颈。在这一阶段，专业化管理，建立完善的管理业务运作机制将成为企业的首要任务。但现实中很多企业无法度过这个难关，最终管理短板制约了企业的成长，这既是企业成长的陷阱，亦可成为企业成长的转折点。 　　二、成长期民营企业人力资源管理的困境 　　1.重业务轻管理使企业发展战略与人力资源管理脱节。企业在创业期，一般是以市场需求与产品为导向，民营企业家多通过个人权威带领企业，重视市场开拓，忽视管理的作用，在此阶段该模式的负面影响在业绩的高速发展支撑下不会凸显。而当企业进入成长期，企业由经验管理向科学分工及制度化管理转型成为必要，人力资源管理部门也应实现角色的转换，即由原来简单的人事管理转变为企业的人力资源业务合作伙伴。而由于人力资源工作不直接创造价值，见效慢难衡量，导致企业领导者不重视，始终将业务部门摆在首要地位，一旦规范化的人力资源管理手段与企业既有的运作风格产生矛盾，企业领导者会首先打破制度，“人治大于法治”，人力资源管理部门的作用被弱势化与边缘化，在企业制度化管理体系建立的过程中，人力资源管理的价值及对企业所做的贡献大打折扣甚至起不到应有的作用，无法为企业的发展提供战略支持。 　　2.重使用轻培养使企业人力资源流失与被动招聘成为常态。民营企业普遍存在短视行为，追逐短期利益而忽视企业长远发展的内涵建设。首先在人才使用上没有科学的人力资源规划，人才吸纳奉行“拿来主义”，人才使用存在过度现象，人才培养跟不上企业发展所需，员工往往身兼数职，工作时间及工作强度都超负荷，久而久之，员工身心俱疲，离意渐生。其次在对员工的培养方面，缺乏系统性、长期性规划，无完善的人才培养计划与人才成长通道。领导者往往只注重企业发展不注重员工发展，只信任企业创立初期的有功之臣继续“打江山”，不重视该批老臣子的继续提高与新生力量的培养，将员工培训与开发看成是成本，投入少，效果不显著，员工知识与能力“透支”，培养再造困难，使员工素质提高和个人发展成为空谈，员工无法与公司共同成长，导致忠诚度、归属感和成就感缺乏，员工流失严重，尤其无法留住有能力的骨干人员，关键职位空缺或在岗者不胜任现象成为常态，从而使企业陷入招聘――流失――再招聘的不良循环中，人力资源部门的工作重心也往往陷入不断的“救火式”的被动招聘中，公司经营管理水平停滞不前，企业人力资源培养严重脱节。 　　3.重约束轻激励使员工工作动力缺失。民营企业进入成长期往往易陷入内部管理的误区，即管理欠缺与管理过度并存，领导者通过个人的胆识与能力带领企业取得了创业成功，老板的管理水平决定着企业的发展水平。但由于领导者管理意识的缺失和管理理念的落伍，在管理上往往依赖制度“硬”约束来强化个人对企业的控制力，忽略了制度的适用性和员工需求的多样性，缺乏相应的企业文化理念的认同和支撑，因此人员绩效以及激励等管理效果不佳，制度严苛和动辄得咎使员工产生消极甚至抵触情绪，员工形成以规章制度为导向，官僚主义盛行，部门之间与员工之间互相推诿，内部的沟通协作能力较差，员工打工心态严重，人力资源的使用效率降低。其次在激励方法上形式单一，民营企业虽然会有一套考核和薪酬体系，但普遍采用“低底薪+高提成”的激励手段，并且评价工作绩效的标准和方法缺乏科学性、公平性和客观性，评价标准模糊、不透明，有很大的随意性与任意性，造成员工与企业之间的矛盾，员工没有工作安全感，工作积极性调?硬黄鹄础２棵鸥涸鹑硕员