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我国会计师事务所人才流失原因及对策研究 　　［摘 要］ 我国本土会计师事务所普遍存在严重的人才流失问题，不利国内会计师事务所参与国际竞争。本文通过对我国会计师事务所人才流向的分析，归纳出人才流失的根本原因是会计师事务所不合理的内部组织结构、分配评价制度和培训制度，并从上述角度着手提出了解决会计师事务所人才流失问题的相关对策。 　　［关键词］ 会计师事务所；人才流失；成因；对策 　　［中图分类号］F233［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2008）01-0064-02 　　 　　会计师事务所是以“人和”为基础的行业，人力资本是决定其生存和发展最为重要的资源。但是，我国本土事务所目前却面临着严重的人才流失问题。随着国际事务所对我国审计市场投入的持续增长，人才的争夺将愈演愈烈。因此，认真研究本土事务所人才流失的原因及应对之策，避免人才流失成为本土事务所在开放经济中竞争的软肋，对于帮助本土事务所适应会计服务市场化、全球化的要求，对于本土事务所做大做强，至关重要。 　　 　　一、从人才流向看流失的原因 　　 　　会计师事务所人才主要流向：第一，大型国有企业、外资企业的财务总监或者财务经理；第二，事业单位或者准事业单位的财务经理或者财务人员；第三，高等院校或者国外。 　　人才的第一种流向直接源于官本位思想的影响和高薪的诱惑，实质原因却在于会计师事务所不合理的内部组织结构和分配制度。首先，从内部组织结构来看，我国大多数会计师事务所采用的是修正的职能型组织结构，按顾客专门化和职能共同组织部门，决定了从业人员是多数，而管理人员是极少数。部门经理只有1名人选，但经过5~7年工作磨练后，可胜任该职位的候选人却有数人。在中国几千年的文化传承中，官本位思想深入骨髓，头衔和权力被视为对工作和社会地位的肯定。一旦部门经理人选确定，落选者短期内很难再有提升机会，选择给予其一定职务头衔的企业就在所难免。每年的人事变动通知公布前后人才流失现象颇为严重便是明证。其次，从分配制度来看，会计师事务所往往将各个部门的已有收入水平平均化后，由上至下分配业务。因此，各部门的收入增长速度较慢，且增长的额度有限，相应制约了员工工资的增长速度和最高工资水平。一般而言，会计师事务所初级从业人员（工作两年及两年以下员工）的报酬高于多数行业的初级会计人员。但由于分配体制的制约，工资的增长速度在工作3年以后开始放缓。而这三五年的工作时间正是人才的成熟期，当员工的能力成长速度大于工资提升速度时，就自然产生了另择高枝的意愿。 　　对于人才的第二种流向，其表面原因是由于工作没有得到应有的肯定或出于员工对工作时间的特殊要求，但本质原因却在于不合理的员工评价考核制度。一般而言，会计师事务所员工评价工作是由行政部门和部门经理共同完成。但是，部门经理不参与现场审计工作，既没有员工的实际从业时间统计数据，也无法观察其工作努力程度。因此，这种评价制度是无效的和不公平的，必然导致部分从业人员觉得劳动付出与工作报酬不配比而选择离开。会计师事务所的工作季节性突出，员工出差时间多，工作强度大，工作时间长，增大了协调家庭与工作之间矛盾的难度。如果没有较好的弹性制度来缓解这种矛盾，部分员工不得不选择其他工作。 　　人才第三种流向的直接原因基于工作缺乏挑战性或对于知识的系统更新，根本原因在于事务所内部组织结构不合理和没有完善的培训制度。会计师事务所各部门的业务相对固定，员工的服务对象也比较固定。长期从事相对固定的工作，从工作挑战中获得成就感的效用将逐渐递减直至零，因此，选择离开事务所寻求新的挑战和机会是很自然的事情。在会计变革时期，知识更新速度加快，如果没有有效的培训制度，员工为了实现自身职业规划，选择重新进行系统学习，以谋求更好的发展也是明智之举。 　　 　　二、人才流失的对策研究 　　 　　（一）变革我国会计师事务所不合理的内部组织结构，提高会计师事务所人才容纳能力 　　1. 改变管理链条，取消部门经理，实行项目经理完全负责制度。由过去的助理人员―注册会计师（或者注册评估师）―项目经理―部门经理―主任会计师的管理链条变更为助理人员―注册会计师（或者注册评估师）―项目经理―主任会计师。变更后管理链条的核心是项目经理，项目经理分为多级，每一级由数人构成。每一级别的项目经理都拥有对该项目的绝对现场控制权和对参与该项目的从业人员该次执业情况考评的权利。项目经理享有与变更前部门经理几乎对等的权力，有利于调动其积极性并满足其对权力的欲望，能为更多的人才提供发展机会并提升事务所的人才容纳能力。 　　2. 将传统的职能型组织结构变革为矩阵结构，取消业务部门的划分，代之以人才库。第一，专业人才按专业特长和员工的意愿分别归入审计人员库、评估人员库、咨询人员库等。员工在规定的时间（比如