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房地产企业集团财务管控实施分析 　　【摘 要】房地产是资金密集型且竞争十分惨烈的高风险行业，近年来随着国家经济结构的调整和转型，对房地产行业管控的政策一直趋紧，达到“房子是用来住的”功能属性。房地产企业高负债赚取高利润的时代已然过去。为了抵御市场、区域、政策等一系列风险，房地产企业间的合并、收购、合营等行为逐渐增多，加之其本身的项目公司众多，房地产企业集团不断形成，规模成为行业是否能够生存下去的关键条件，然而“集而不团”也是屡见不鲜，高效的整合才能发挥集团的规模效应。本文从财务管控的角度，结合房地产行业的特点，研究分析财务管控的实施，达到财务管控可行有效，形成有机整体，抵抗行业风险的目的。 　　【关键词】房地产企业集团；财务管控；实施 　　随着政策的不断调控，房地产行业进入了深度调整期，土地价格却依然坚挺，行业洪流过后，小型房企不断消亡，大型房地产企业集团加速形成，大势所趋不可回避。对于房地产企业集团除了要选对市场、开发特色产品等外功；还要兼修优配资源，高效运作等内功。资金密集型是房地产行业现有的显著标签，房地产企业集团的财务管控必将是企业战略实施的重要基础，也会形成企业的核心竞争力，然而真正实施的时候，往往效果不甚理想，甚至无法施行。 　　一、房地产企业集团财务管控模式的选择 　　房地产企业集团公司对子公司的财务管控模式通常为集权式、分权式和混合式的管控模式。集权式和分权式的优劣颠倒，形成鲜明的对比，均有企业集团采用并取得不错的效果；混合式的财务管控模式是集权式和分权式的结合，是大部分企业集团愿意采用的，似取“集权和分权的优势”于一身，但是实施起来的难度也是叠加的。房地产企业集团业务的复杂性和多样性，混合式这种中庸的模式更容易被采用。 　　如何把握集权和分权的“度”是难点，企业集团母公司应按照业务板块、业务区域、建设规模、产品特点等多个维度设计出管控的边界和权责体系，这应该由集团层面专门成立的机构来调研、论证、制定，应邀请专业的中介机构给予帮助和支持，这是财务管控的总纲要，在形成过程中要各级公司参与讨论和反馈，在桌面上解决绝大部分关键问题和?y点，在随后的试运行中不断修正和完善。 　　二、房地产企业集团财务管控突出的问题 　　1.会计信息不对称 　　在会计核算方面大部分房地产企业集团制定了统一的会计政策，规范了财务核算体系，记账和报表编制有所提高，但是对于企业集团需要的及时性、完整性、多样性的财务分析数据、销售预测数据、成本费用数据等重要数据无法反映给集团，无法为管理层对财务事项分析、决策提供真实可靠的财务信息，造成企业间的误会和矛盾，决策执行不通达。 　　2.资金管理松散 　　一些企业集团根本就没有制定资金管理制度，仅靠着定期或不定期的资金统计来进行资金管理，缺乏系统性、科学性；一些企业集团虽有制度但因制度本身的缺陷，也形同虚设，仅能做到在统一的外部银行或内部财务公司开设账户，形式上集中却无法发挥资金整合的力量，浪费集团资金资源。 　　3.监管督导不力 　　监管督导除去制度中存在的问题外，执行层面的问题是焦点。一种是走过场，例行完成规定动作，流于形式，未对企业起到监督作用，埋下各种隐患，此类事情虽不多，但影响极大，应努力消除。一种是监督反映不及时，反馈结果不严肃，容易引起被查企业的反感和抗拒。还有就是过度监督，导致被查企业无所适从，得过且过。 　　除了以上罗列的突出问题，房地产企业集团财务管控还存在全面预算编制、投融资决策、存货管理等问题，同样影响企业集团财务管控的有效实施。 　　三、如何实施房地产企业集团财务管控 　　1.建立适应性领导组织 　　房地产企业集团一般在集团层面设立预算管理委员会、投融资管理委员会、审计委员会等与财务相关的委员会，为实现财务管控的预期目标应设立财务管控委员会，其主要委员应包含集团董事长、总经理、财务总监等主要领导，还包括预算、投融资委员会的主要委员，为了保证审计的独立性，不应含有审计委员会的委员。这样从顶层设计开始能够强有力的保障财务管控有关政策落地执行。各级子公司应设立财务管控领导小组，小组成员包含该级公司总经理、财务总监、财务经理及下属企业总经理、财务负责人等成员。实行垂直管理和领导。这样有利于信息的传递和反馈，互相理解和配合。 　　2.编写差异化的会计制度 　　房地产企业集团主业大多数为房地产，然而随着调控的加紧和国家经济的转型升级，部分房地产企业已经开始转型，不断拓展物业、旅游、酒店等业务领域，即使原有的房地产业务因为所在城市的不同，其调控政策、税收法规、销售政策也有较大不同。企业集团应在适合所有房地产公司财务制度的基础上，花费时间精力制定各个企业的特色制度，避免一刀切，使各地企业可以适应性的发展。企业集团在制定这些差异化制度的同时，经过统计分析