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战略地图在民办高校管理中应用 　　【摘 要】战略地图是企业管理的一个重要工具与手段，现在日益运用在高校管理当中。民办高校作为高等教育不可忽视的组成部分，在其发展过程中取得显著成绩但也存在着不可忽视问题，如何推动民办高校发展便显得日益重要与紧迫。而把战略地图应用在民办高校的管理中也是一种管理方法上的创新与提升。 　　【关键词】战略地图；民办高校；战略 　　一、战略地图简介 　　所谓战略地图，是将平衡计分卡四个层面制定的绩效目标用因果关系来进行描述，强化平衡计分卡的战略主题，明确绩效目标具体内容之后又将平衡计分卡四个层面之间的绩效指标描述成图。战略地图给出一个框架，用来描述价值创造过程。其包括四个层面：财务层面定义结果性传统财务指标：客户层面描述顾客价值主张；内部流程层面确定几个对战略有重大影响的内部流程；学习与成长层面描述对内部流程起主要支持作用的无形资产。四个层面通过因果逻辑联系在一起。从最顶端只有实现客户的价值主张，财务目标才有可能实现。而客户的价值主张需要依靠内部关键流程创造和传递。学习与支持层面的无形资产则为内部流程运作提供基础。这四个层面紧密相连，协同创造企业价值。 　　尽管战略地图起初是为追求利润最大化的企业设计的，然而设计者卡普兰和诺顿觉得，将它们用在非营利机构中效果可能更明显。追求利润最大化是企业天性，这让它们非常重视财务指标，因此“短视”情况不可避免的存在。然而，在以“使命或愿景”为目标的非营利组织中，它们成功概率会更大。作为一种有效的战略描述工具，高校战略地图主要是为描述高校战略，进一步来说，是为了更好地衡量和管理战略。在企业中，战略地图反映组织如何创造价值：在高校中，战略地图则主要反映组织实现目标路径，促进组织目标实现。它已经被国外一些高等教育机构所采用，并取得显著成果。如英国利兹大学自2005年制定战略地图以来，利兹大学取得显著成果。该校世界排名从2006年第119名上升至2009年第94名，朝着它的愿景即“到2015年利兹大学能在世界大学前50名中占有一席之地”稳步迈进。 　　二、民办高校发展中的SWOT分析 　　民办高校经过30多年发展，在办学规模、办学质量等方面取得长足发展，民办高等教育无疑已成为中国高等教育的一个重要组成部分。但是，整体性繁荣并不意味着没有问题与危机。 　　（一）自身优势（S） 　　1、民办高校专业设置面向市场，定位较明确。民办高校从自身招生出发，按市场需求设置专业，并能较及时调整专业设置，开设新专业或取消某些市场需求较少的专业，满足自身发展需要。 　　2、民办高校办学自主权大，办学机制较灵活。相对于公办高校来说，民办高校不受政府部门的直接领导管理，而是由民营资本投资创办，并由普通高校的离退休管理者负责管理，形成企业家与教育家结合，资本与知识结合，所以民办高校普遍都实行市场化管理和运作，以市场为导向，按实际需求灵活调整。 　　3、管理运行机制较高效。民办高校资金来源主要是学生学费，没有稳定的政府经费资助，所以民办高校就必须提高资金使用效率，对办学成本严加控制，重视成本核算，合理分配和使用教育资源，控制一切不必要的开支。另外，民办高校的教师及其他教辅人员都是采取聘任制，打破公办高校存在的“铁饭碗”，并且民办高校有一套自己的考核办法，通过强化考核，使教职员工存在强力的忧患意识和进取精神，也使整个学校充满前进的动力。 　　（二）存在的劣势（W） 　　1、各民办高校之间同质化严重。民办高校经历以规模扩张为主要特征的发展阶段，各民办高校都把精力主要放在招生上，盲目求“大”、求“全”，“大”是规模大，“全”是专业全，而这却使民办高校发展模式日益同质化，缺乏发展特色。同时，各民办高校纷纷追求办学规格提升，没有获得统招资格的学校力争统招资格，具备统招资格的学校力争升本，没有哪个学校愿意定位于“高职层次”，这也使民办高校的特色定位充满更多不确定性。 　　2、生源质量较差。民办高校在招生中往往处于拾遗补漏的地位，很多学生都把民办高校作为“最后的选择”。民办高校多属于三本院校，其录取分数也往往较低。所以对民办高校来说，如何培养高素质学生，培养让用人单位、社会满意的人才，实现学生的高就业就显得尤为困难与重要。 　　3、教师结构不合理，力量相对薄弱。民办高校的自有教师中主要以中低职称的青年教师为主，这一方面是由于民办高校发展时间较短，师资队伍建设培养时间有限，另一方面也和教师工作量较繁重有关，使教师提升受限。而高职称教师或为公办高校退休返聘教师，或为兼职教师，因此受年龄大或本身工作限制无法全身心投入到民办高校工作中来。民办高校中最缺乏恰恰是自己培养起来的高水平的中年骨干教师和学科带头人。另外，民办高校的教师在人事档案管理方面没有享有和公办高校教师相同的待遇，就无法吸引并留住高