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战略导向组织设计与变革 　　组织的架构应该适应企业的战略，当企业的组织系统不能与经营战略相匹配的时，就会起破坏作用。在制定战略时，公司需要决定自身的竞争领域、将要投资的产品和服务，以及如何在竞争中取得持续的优势。要使战略能够成功的实施，组织设计的关键就是让上述因素处于最佳的状态中。 　　战略与组织结构的互动关系，不仅仅表现在组织结构为了适应战略调整而在形式上做出一定的变化，更多表现在战略执行需要优化组织结构和流程。匹配的组织构架是战略有效执行的保障，而不匹配的组织构架则会在战略实施后引发流程混乱，效率低下，最终导致企业战略的流产。 　　企业战略与组织结构是一个动态变化的过程。孤立地制定战略或进行组织结构设计都是无效的，也是不可能成功的。只有将两者视为一个有机整体，放在激烈变化着的环境中去考察，才可能有效地促进企业持续健康的发展。比如，一家小企业随着自身不断的成长，开始实施多元化发展战略，这时企业的组织结构必须由简单的直线制变化到复杂的事业部制、战略事业单位制、混合制等，企业在部门机构上也会不断的进行调整。 　　再比如，一家大规模制造企业组织结构形式一直是直线职能制，也就是通常所说的按照梯阶层次构造逐级下达命令的金字塔模式。企业为了应对市场的变化，借鉴戴尔的经验，制定了“定制生产”的战略。在新的战略之下，企业的单品的单次生产规模越来越小，但批次大量增加，使得一线工人和接近市场的营销人员、开发与设计人员承担了更大的责任。显然基于金字塔式的层级组织结构已难以适应市场快速多变和不确定性需求产品的制造，于是企业将组织模式变革为“哑铃型”的结构。 　　组织最重要的功能就是要为贯彻经营战略提供一个实施平台，任何战略目标最主要的载体就是其组织系统。当企业的组织系统不能与经营战略相匹配的时，就会起破坏作用。组织架构和经营战略要形成一种匹配和平衡的关系。不存在一种普遍适用的企业组织模式，企业必须保持环境、组织和战略的动态适应，才能持续发展。权变理论认为，企业环境、组织和战略之间的互动关系对企业经营绩效有着相当大的影响，任何企业都必须根据所处的环境、拟用的战略，设计和选择相应的组织模式。企业组织、战略与环境的适应性水平越高，经营绩效越好；反之越差。当企业战略方向发生改变时，对组织结构设计的要素也会产生不同程度的影响，为了企业战略的顺利实施，企业就应及时调整组织的架构。 　　 　　从组织架构到岗位设计 　　 　　组织架构的主要使命简单讲就是如何划分权力与责任，使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。合理的组织架构的标准是权力与责任相匹配，从而使组织获得高效率。基本的组织架构的划分方法有工作流程划分法、功能划分法、地点划分法、产品线划分法、专长划分法、客户划分法这五种。企业普遍采用的组织结构有三种：条块结构，包括部门制、事业部制、分公司制、子公司制等具体形式，这是最为常见、最基本的组织形式，容易造成部门本位主义，GE的无边界管理本质就是要加强部门之间的沟通；矩阵结构，这种结构有利打破部门之间的条块分割，加强内部的沟通，但是责任与权力有时比较模糊，通常以研发为企业核心竞争力的企业采用，比如IBM；扁平结构：这种结构试图吸纳前两种结构模式的优点(同时回避这两种模式与生俱来的缺点)，但事实上，这种结构也有固有的缺点，那就是由于决策集中于少数管理者而增大了决策的风险，比如中国的娃哈哈公司。在企业实践中，很多企业会采用复合模式的组织结构，在某些领域采用矩阵模式，而在另一些领域沿用传统的条块结构。 　　在进行组织架构的规划与调整时，有五个关键要素要考虑。分工：以何为标准与基础进行分工，设计多少层级；决策权：采用集权模式还是采用分权模式，如何进行授权，集权有利提高决策的效率，而分权有利于提高执行的效率；横向沟通：这是组织结构的横向设计，需要多少职能部门，如何分配企业资源；管理幅度：解决的是管理者有效指导与控制部属的数量问题，通常复杂岗位3－6人，一般岗位8－12人，简单岗位人数可以多一点，15－20人；工作标准：通常标准化程度越高，企业的运作效率越高。 　　一旦高层次的组织结构确定下来，所有的要求就转化成职责并在组织中依次逐级地分派下去。有效的组织设计要求将战略分解到各个具体的岗位职责之中，并且所设计的岗位和流程能够有助于职责之间的协作。其关键是要消除职责的重叠和盲区，保证跨职能、跨流程的岗位职责明晰。 　　组织必须要确保没有责任的盲区，每个职责都有相应的人员来承担。某软件开发企业下设一个营销部门负责开拓新的潜在客户，另设一个客户服务中心负责接听电话、服务客户以及向客户销售附加的产品和服务。随着市场竞争日趋激烈，公司发现资产和客户不断流失，进而效益下滑。问及哪方负责客户和资产的维护和开发时，营销部门和客户服务中心竟互相推诿。原因在于客户维