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情境领导对组织绩效影响 　　摘要:文章通过对适合员工和企业发展的领导风格――情境领导问题的探讨,分析了对不同员工所采取不同的领导方式对组织所产生的绩效,并在分析的基础上提出了应用情境领导的一些思路和方法,以达到领导者有效领导员工以实现组织目标的目的。 　　关键词:情境领导;组织绩效;领导者 　　中图分类号:C933文献标识码:A 　　文章编号:1674-1145(2009)21-0030-02 　　 　　随着管理科学的不断发展,传统的一成不变的按照领导的思维和行为方式来管理员工的领导方法在当今社会各种组织中越来越具有局限性,它不仅影响了员工能力的正常发挥,而且还影响着组织任务的完成和目标的顺利实现。追求绩效,谋求发展是每一个企业梦寐以求的目标。然而,组织绩效是受一定因素影响的。这些因素分为工作层面和员工层面两个方面,工作层面是较为稳定的,而员工层面却变化比较大。稳定的工作层面由不稳定的员工来做,其结果大不相同。员工的不稳定来自于员工能力发挥的好坏,员工能力发挥得好,其工作效果就好;员工能力发挥得不好,其工作效果就差,组织的绩效也就无从谈起了。要使员工很好地发挥能力,领导者的有效领导起着举足轻重的作用。领导者的有效领导就体现在情境领导上,即对处在不同状态的员工,采取不同的领导风格,使领导者的领导能够最大限度地激发出员工的工作热情和潜能,做好自己的工作,组织工作层面的工作才能卓有成效,组织绩效才能体现。可见,情境领导的研究对组织绩效的产生有着极其重要的作用。 　　 　　一、情境领导对员工的影响 　　 　　领导者要做到知人善任就要灵活的对待员工,要善于运用情境领导风格来对员工进行有效的影响。情境领导(situational leadership theory ,SLT)是由美国管理学者保罗?赫塞和肯尼斯?布兰查德在权变理论的基础上补充了成熟度而形成的[1]。这一理论把下属的成熟度作为关键的情境因素,领导的行为是依据下属的成熟度水平来选择的。情境领导理论是一个重视下属的权变理论[2]。正确的领导风格必须根据下属的成熟度水平来确定。情境领导相对于其他行政领导方式而言,更像一门艺术。它不是依赖僵化的办事程序,而是灵活地处理员工的成熟度。情境领导的艺术性表现在:“情境领导”的根本宗旨,就是有意识地变换领导风格来适应和激发追随者不同的成熟度,从而提醒领导者该何时介入,何时不介入,以及如何把握尺度有效地介入[3]。针对不同的下属采取不同的领导风格,从而激发不同的员工充分发挥自己的潜力,提高组织绩效。 　　 (一)领导者对有意愿没能力的员工的影响 　　处在有意愿但是没能力的员工,此类的员工是由无能力也无自信的阶段发展过来的,因此,能有强烈的意愿就已经是值得领导欣慰了。此时,员工内心渴望领导者对自己委以一定的任务,并渴望得到重视的心理会促使其积极争取表现的机会,因此,领导者对这样的员工除了必要的命令以外,要及时对他们进行培训和必要的技能指导,让其在有意愿的基础上,努力在领导者的精心安排下,提高技术及其他能力。因此,领导者要经常对其进行说服、感情沟通,让员工了解领导的意图,并能按领导的意愿达成工作任务。 　　 (二)领导者对有意愿且有能力的员工的影响 　　对于处在有能力且有意愿的员工,他们是领导者经过长期培养训练和挖掘出的人,这样的员工是既能胜任又愿意负责的员工,此时,他们渴望领导者对其充分信任,并能被委以重任,实现自己的价值。因此,对此类员工,领导者在一定程度上可以采取老子的无为而治,可以赋予其较多的权力,只要有较松的控制、有弹性的组织和一般的监督即可,这样让其感受到领导是相信自己的,这样能更加激发起其更加强烈的工作意愿,从而发挥其潜力。反之,如果领导者对此类员工仍按照与其他员工一样的领导风格,不进行有效的授权,那么时间久了,这类员工就会觉得自己虽然很有意愿和能力,但是感到领导对自己不是很放心,不能赋予自己一定权力来顺利地开展工作,所谓英雄无用武之地的心理会逐渐让他的激情和能力逐渐弱化,那么久而久之,这类员工的积极性将受到打击和束缚,将会产生逆反或消极怠工的行为来警示领导者,严重时可能直接跳槽,这种人才的流失,将会是企业的一大损失。 　　 　　二、把握正确的情境领导风格,提高组织绩效 　　 　　由上可知,情境领导风格对员工的行为有着极为重要的影响。但是在实际应用中,由于外界环境的复杂多变和员工的个体之间存在的差异性,在把握情境领导风格时,还应注意以下几点,以期达到正确运用情境领导风格,提高组织绩效的目的。 　　 (一)注重团队的建设和培养 　　爱德华?贝莱米写道:“竞争是出于自私者的本能。它意味着消耗精力与能量,而合作是高效生产的秘密所在[4]。”良好的团队合作关系在竞争中愈显重要。在团队建设中领导者要帮助