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探讨日用品公司L对临时促销员培训与开发 　　【摘要】人才资源是第一资源。人力资源战略是通过培训与开发来发挥人才优势的。企业应建立完善的培训与开发体系来提升员工的核心专长和工作技能，进而提高企业的核心竞争力。而需求分析及计划制定是培训与开发中非常重要的两个环节――前者是其他环节的前提，直接决定了后续工作的有效性；而后者则决定了培训效果的好坏。因此笔者则以L公司为例，在文中重点探讨了培训与开发的需求分析和计划制定这两个方面。 　　【关键词】培训开发 需求分析 计划制定 　　一、案例介绍 　　（一）L公司的促销培训 　　14年暑假，我在日用消费品公司L旗下的W品牌下做了一周的兼职，觉得它的培训过程存在着许多不足： 　　促销员们只有了解了要推广的新品牌，才能有好的促销攻略。而事实上我们只能从小册子上粗略地了解产品。 　　“模拟实验”是推广活动的一个重头戏――现场让客户体验产品的超强杀菌功能，向顾客展示产品的主要功能和特色――以此来宣传推广该产品，然而就是这么一个重要的环节，也只是在上班当天才由督导员而非专业培训员进行了十分钟的示范培训。 　　我们接受的要么是小册子知识宣传或是督导员的电话、短信培训，要么是督导员的现场示范培训，前者表达得过于简单，后者培训得过于紧迫，因此都没有很好的培训效果。L公司若真要做好培训工作，就应该让大家集中上课受训，课上既可以传授产品知识、促销技巧等，又可以让促销员们亲身演练，充分地了解整个促销的过程――这才是我们的培训需求。 　　L公司的培训是“一刀切”，对所有人的培训都是一样的，而事实上每个人都有不同的需求，但是公司没有及时针对需求解决问题，导致有的人怯于叫卖，或是沟通表达能力不足。 　　除此之外，L公司的整个培训项目设计是存在问题的：没有有效的培训成果检验步骤――完全靠促销员自觉，没有人去监督、检验培训成果，所以有的促销员是在工作当天才现学的。而且培训手段过于单一，且缺乏效果。 　　（二）对比同行业B公司的培训 　　大一时我在B公司做过促销员。虽不是做新品推广，但是B公司对产品知识的培训却更为到位。虽然也没有到公司去接受较为系统的培训，但是要于工作开始前几天先到商场去接受培训员的相关培训，培训完了要现场接受考核，并且有个相关的小册子让我们带回去温习。到了工作上班那天则要求提前一小时到岗，再次接受培训员的指导和考核。 　　B公司会做好培训需求分析，并在评价方式明确之后，相应地设计培训的具体项目。虽然B公司在培训方面也有不足，但还是有许多可借鉴之处的。 　　综上所述，为了提高组织绩效，完善组织的培训与开发体系是十分有必要的。 　　二、对促销员培训与开发的需求分析 　　“培训需求分析是通过收集有关信息，确定现有与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。”为了让有限的培训资源发挥最大作用，企业必须对培训需求进行有效分析，以确定最终要满足的需求。 　　从案例中看，L公司没有把握促销推广的实质，培训流于形式，未从企业的促销战略、工作任务目标、员工个人需求出发去进行培训，没有专业的培训人员，促销员没有从培训中学到多少东西，培训效果不好。 　　只有从战略、任务、人员三个层面进行需求分析，才能制定出一个良好的培训与开发计划。 　　（一）战略与组织层面的需求分析 　　根据我的亲身经历，L公司的培训只是走个过场。企业应该分析好组织发展战略，从而确定好相应的培训，为培训提供相应的资源和支持。L进行组织分析时应从以下几个方面入手： 　　1.明确组织目标。L公司本次是为其新品牌w做一个推广，从而使该业务拓展，以该产品独有的“抗菌特色”与B公司或其他品牌的同类商品相抗衡，从而扩大市场份额，为企业创收。因此一切培训都应当以此作为出发点，确定培训重点、方向等。 　　2.了解组织资源。若要做好培训工作，L公司还应考虑一些决定性因素：要怎么进行培训？对于新品牌，组织现有的相关资料和内部能使用的专业力量有多少？有没有相应的设施作为培训的场地和工具？ 　　3.考虑外部限制。此次促销推广活动并不是在独立的实体店进行，它必须承载于“超市卖场”这个大环境。因此组织在对员工进行培训时，还必须考虑卖场这个外在组织的需求――促销员的一切行动还需受限于超市。超市如果认为临时促销员表现得太差影响销量，会训斥或要求老员工顶上。因此L公司还应考虑到这一点，既要有对临时促销员的培训，又要有对在职人员的培训，总之一切以避免和减少冲突为前提。 　　（二）任务层面的需求分析 　　L公司首先应该确定本次促销推广活动的工作任务，其次要分析负责推广工作的促销员需要具备的知识、技能、态度等特征，同时还要分析什么因素会影响促销员的绩效表现。 　　1.撰写工作说明书。L公司的