新医改背景下对医院实施成本管理几点思考.docVIP

新医改背景下对医院实施成本管理几点思考 　　摘要：随着医疗卫生体制改革的不断深入，医疗机构间的竞争越来越激烈，经营管理也面临着新的挑战，如何有效控制成本、强化成本管理职能对提高医院经济效益、增强医院核心竞争力来说意义重大。本文主要对现行医疗体制改革下医院成本管理的现状进行分析和研究，指出医院传统成本管理的局限和不足，提出新医疗体系下成本管理方面的创新举措，希望对新形势下医院的成本管理有所启发和帮助。 　　关键词：新医改 医院 成本管理 　　一、现阶段医院成本管理存在的问题 　　（一）成本控制意识淡薄，重医疗轻管理的现象较为普遍 　　在长期的管理模式中，医院领导层只重视医疗质量和技术的发展，注重药品及医疗收入指标的增长，没有意识到成本管理的重要性和必要性，认为成本控制只是财务部门的事，各级员工也缺乏成本控制的责任意识，成本管理工作形同虚设，使得医院开支成本过高、效益低，成本结构不科学、不平衡。 　　（二）成本控制组织机构不健全，专业人员配备不足 　　由于以往体制和制度的限制，医院未单独设立成本管理部门，或虽设立了成本管理部门，但只停留在“摸家底”、“算奖金”的成本核算阶段，成本管理在财务管理过程中仅扮演着辅助的角色，没有发挥其真正的主体作用。同时，由于财务部门缺少专业的成本管理人员，缺乏对成本控制的认识和研究，各科室人员也没有形成成本控制理念，导致成本管理部门与责任成本科室之间缺少协作、沟通和管理互动，成本核算与业务活动脱节，不能真正形成系统有效的成本控制机制。 　　（三）成本控制环节滞后，未实现全成本全过程控制 　　医院缺乏对成本控制全过程及全方位的认识，没有在实际执行过程中实现全成本全过程控制，成本核算仅仅是对科室费用的简单的事后数据的归集和反映，没有对事前和事中的医疗行为进行监督和管控，从而造成核算时间与形成时间脱节，成本费用没有得到及时控制，成本差异没有得到及时反映。 　　（四）成本核算的计算机网络化管理水平太低 　　成本核算涉及众多数据及部门，是一项精细化程度很高的内部管理工作。由于许多医院对成本管理工作重视不足投入不足，没有投入购建一套功能完备的成本管理系统，使得成本核算部门无法与其他部门的成本信息进行数据共享，导致成本核算效率低下，数据传输不顺畅，给成本核算工作带来一定的困难。 　　（五）资产配置不合理，投资主观性较强 　　公立医院重大项目的投资容易申请到财政的专项拨款，结果会造成发展目标出现偏差，没有对项目进行严格的科学的论证，没有进行成本收入的测算，忽视经营风险，投资规划存在盲目性和片面性，导致设备闲置现象严重，医疗资源严重浪费，从而无法实现较高的经济效益。 　　二、实施新医改对医院成本管理的影响 　　（1）药品零差价政策的实施，打破了以往以药养医的局面，以药事服务费补偿医院药品经营成本，在政府财政投入不足的情况下，医院的增收遇到了瓶颈，医院经营风险加大，对医疗成本核算及控制的需求日益强烈。 　　（2）启动医保支付方式的改革，将带动医院发展模式的转变，促使医院从外延粗放型经营向内涵效益管理型转变，从倚重“创收”来助力发展的传统思维模式向利用成本可控性助力“节支”促发展的模式转变。 　　（3）面对现代医院管理、分级诊疗、三医联动、DRG付费方式的实行，医疗机构间的竞争越来越激烈，已从单纯的医疗服务变成了综合实力和经营理念的较量，医院的生存和发展面临着前所未有的压力，对成本管理方法的改进和优化迫在眉睫。 　　三、新医改背景下成本管理的改进措施 　　（一）转变成本管理理念，落实成本管理责任制 　　取消药品加成，意味着医院要将管理的重点从收入转移到成本上来，医院领导层首先要转变观念，认识到加强成本管理的重要性和迫切性，在保证现有医疗水平的基础上，提高对医院成本管理的重视程度，充分认识医药卫生体制改革的趋势，通过医院领导班子会、职代会、专题培训课等，向职工灌输成本控制理念，广泛宣传成本控制工作的重要性，通过全体员工的参与，实现医院成本控制目标的有效落实。 　　（二）成立成本管理部门，配备专业的成本核算人员 　　建立一个由院长、分管院领导亲自抓的自上而下的有序的成本管理小组，成员包括财务、信息、人事、后勤、设备物资、统计、医务、护理等相关部门负责人。管理小?M遵循统一领导、分工负责、合理控制、成本最优化原则，制定医院内部成本管理实施细则及岗位职责，完成成本管理工作系列流程，包括归集成本数据，进行成本核算，开展成本分析与考核等。同时，加强成本核算人员的业务培训，提高核算人员的专业水平，强化成本管理部门与责任成本科室间的信息交流，保证成本管理工作的有序进行。 　　（三）建立精细化的成本核算体系，实行全员全过程控制 　　建立统一、科学、规范的成本管理体系，包括成本预算、成本核算、