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日本三大金融集团转型实践经验 　　面对日本低增长、低利率、低息差、高强度竞争的严峻市场环境，日本三大金融集团近年来积极探索国际化、综合化、数字化、集约化转型路径，在保持稳健经营的基础上，海外收入占比、非商业银行收入占比、非利息收入占比取得突破性进展。中国银行业目前正面临国际国内环境的深刻变化，有必要着眼未来十年谋划转型之路，日本三大金融集团的经验可资借鉴。 　　日本银行业经营环境概况 　　国内市场长期“低增长”。日本经济在20世纪90年代进入“失去的20年”，整体发展稳定，但增长疲弱。2009年至2016年，日本实际GDP平均增速仅0.88%，占GDP约60%的私人消费年均增长0.53%，投资年均增长0.24%，贸易出口年均增速为1.93%。2016年，日本失业率降至22年来最低水平，但日本总人口已连续6年减少，65岁以上老年人口的占比高达27.3%，且呈上升趋势，当年新生儿数连续10年低于死亡数，老龄少子化成为日本经济停滞的重要原因之一。日本经济的低迷导致企业和个人的贷款需求都不旺盛。2008年金融危机后，日本国内金融机构国内贷款规模从危机前的年均增幅4%迅速回落到负增长3%左右，2012年以来才逐渐恢复到目前约2%的增速。 　　“低利率、低息差”挤压收益空间。日本曾长期实行零利率政策，而2016年1月起实施的负利率政策，更使得银行业短期利率、中长期利率乃至长期和超长期利率都大幅下降，2016财年日本银行业长期和短期新发生贷款年化利率已分别降至0.68%和0.73%（见图1），日本大型银行平均利差则下降到1%以下（见图2）。自2016年末起，面向日本中央和地方政府以及政府系独立行政法人的贷款中标利率已降为零，但仍有10倍以上的银行参与竞标。 　　“高强度竞争”压缩生存空间。日本金融机构密度高，呈现“过度银行化”特征。据统计，2015财年日本每万平方公里的金融机构网点数接近3000个，在主要发达国家中居首位。造成日本银行业激烈竞争的主要原因：一是法律允许实体企业投资设立银行子公司（可全资控股）；二是日本对外资银行在日经营基本给予国民待遇，对其经营范围和经营行为没有特殊限制；三是新兴非银行类金融企业也对传统商业银行业务带来一定的挤压。 　　日本三大金融集团的转型实践及成效 　　在较为严峻的外部环境下，日本三大金融集团逐渐探索出一条以国际化、综合化、数字化、集约化为主要特征的转型道路。 　　国际化――拓展重点区域和非日资客户 　　2008年金融危机后，欧美大行海外业务收缩，日资银行则抓住机遇向海外拓展，其在全球银行业国际授信中的份额直线上升，至2016年已达16%，约为2009年的两倍。日本三大金融集团拓展海外业务主要有以下三大策略： 　　一是扩大重点区域覆盖。危机后，日资银行重点拓展了经济复苏较快的美国和增长潜力较大的亚太地区，至2016年已分别占到这两个地区国际授信的三成和两成（见图3）。日资银行走出去的主力军是日本三大金融集团。截至2016财年末，三菱日联、三井住友和瑞穗覆盖国家和地区数已分别增至51个、39个和37个（8年前为47个、34个和31个）。其中，三菱日联的海外网点数（1200个）已超过国内（1100个），海外员工数占比达41%。 　　二是注重拓展非日资客户。例如，在三菱日联的贸易融资客户中，非日资客户占比已超过三分之二，其中，美国的这一比重高达80%，亚洲为78%，欧洲、中东和非洲均在70%左右。在中国，三菱日联的非日资客户占比约为45%。 　　三是拓展方式更加多元。除新设海外机构外，并购、参股、资产收购成为重要手段。危机以来，三菱日联、三井住友和瑞穗海外并购的投入总计超过200亿美元。例如，三菱日联于2008年收购摩根士丹利21%的股份，2013年收购泰国排名第五的大城银行75%的股份，2016年收购菲律宾信安银行20%的股份，近期又宣布将分阶段收购印尼金融银行73.8%的股份等。 　　在上述举措推动下，三大金融集团2016财年业务条线收入中海外业务平均贡献度已达31.84%（见表1），是2009年的2.1倍。 　　综合化――以客户为中心创新商业模式 　　面对低息差环境和更高的资本监管压力，日本大行均将推行银证信融合、创新商业模式作为转型重点。三菱日联积极探索“完全不消耗资本的全新商业模式”，即利用自身多元化优势为客户量身订制组合化金融商品，而实际资金从他行或机构投资人筹集。三井住友着力推进“商业支援广场”建设，按照“客户本位”理念，对银行、证券等网点进行复合式、便利化整合，深度挖掘客户需求，大力推进产品的交叉销售，服务精益求精，提高非息收入水平。瑞穗践行“脱银行化”构想，即在控制贷款规模的基础上，增强集团证券和信托功能，构筑与客户的全面合作关系，把分散在集团内的投资顾问和智库