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权力分享――国企与外企管理之道碰撞 　　有人指出传统的国营企业管理与外资企业管理为什么在绩效上存在很大差异?从管理现实看，很多先进企业的诸多管理手段如目标管理、业绩评估、30度考核、激励机制、员工职涯规划等统统可以在国营企业找到，于是有人把问题的原因归结于执行力，可接下来大家又发现，国企并非执行力不行，而是员工“不愿意执行”，所以人们又把原因归结为老问题――企业是“国有”还是“非国有”。但在外资企业工作那么多年后，你就会发现这还不是问题的关键。笔者认为，问题的根本在于国企和外企在对待“权力”的不同态度上。 　　 　　对“Ownership”的不同理解 　　 　　英文“Ownership”本意为“所有权、所有制、物主身份”，对不同企业来讲，它可以理解成“拥有”“主人翁精神”或“负责”等意思，这是一个明显的不同。 　　我的理解是―― 　　在国营企业，员工是企业的主人翁，但不是工作的主人； 　　在外资企业，员工是工作的主人，但不是企业的主人翁。 　　什么是“主人翁”或“Ownership”?举个例子来说你是自己家的主人，这不是名义上的，你会有许多实际的决定权――家庭的支出(财务)，是否要孩子(人事)，如何培养孩子(培训)等等。 　　同样，在公司里，一个员工在被授予业务经理职位的同时也拥有了做以下决定的权力―― 　　制定具体的工作计划，达到公司的目标； 　　完成这些工作计划的方法及途径； 　　所需要的人、财、物资源； 　　对下属的业绩评估、表彰、工资的调整等。 　　所有这些权力中，最敏感也最关键的是关于人的决定权。接下来要解决的问题是，如何制约这些经理，以确保他们的行为或决定符合公司的整体利益和要求。 　　走到这里，国营企业与外资企业没有什么太多的区别，至少在理念或思路上。 　　 　　“监控”还是“引导”――堵与疏的博弈 　　 　　国营企业希望职能部门来帮助老总实施监控或监管职能，因此，国营企业赋予人事部门很大的权力，希望这个部门建立一些规范、制度、程序来帮助老总确定企业的岗位计划与用人计划。 　　当国企需要有人事或组织结构方面的变化时，业务部门经理自然而然要找人事部门的领导来讨论提案以得到批准。坦白地说，人事部门对业务的实际情况并不了解或者仅仅部分了解，两个部门所站的角度又不同，存在分歧是自然的。人事部门的领导虽然被赋予“监控”的职责，但他与业务部门经理是同一个级别，谁都无法说服谁，所以公司需要由分管副总或者老总来解决这些跨部门的问题。 　　经过两三次沟通之后，业务经理便知道，找人事部门的领导是没法解决问题的，便直接找到分管副总或者老总；而人事领导也发现，他的话并不管用，所以为了避免出错，他就不做或少做决定，这些都是人之常情，只不过这样一来公司的人事权最后就集中到分管副总或老总手上。这并非完全因为国企的老总喜欢权力，而是他给予了人事部门不应该有的权力，最后导致这些权力都回到了他自己这里。有时这很影响老总的工作，一个工人的调动也要老总最后拍板，他们有那么多时间和精力吗? 　　相反，外资企业的老总会在这方面轻松一些，他们希望职能部门来帮助老总实施引导的职能。当业务部门经理意识到公司需要有人事或组织结构方面的变化时，他首先考虑的是这种变化是否符合部门、公司的业务需要，是否符合公司短期或长期的人力资源规划，因为他知道，如果符合这些要求的话，这些申请通常是会得到批准的。 　　因此人力资源部门的角色就可以转换成为―― 　　科学地设计公司内部的岗位工作流程； 　　合理地建立短期和长期的人力资源策略： 　　有效地建立针对员工需求的各种解决方案； 　　提供各种数据、资料、信息、培训，帮助业务经理做出正确的决定； 　　有效地建立与业务部门间冲突的解决机制； 　　确保业务经理的决策符合公司的流程及策略。 　　这两种不同的设计，会导致业务经理的不同的关注点―― 　　国营企业：通过关系可以得到认同； 　　外资企业：通过流程能够保证绩效。 　　2003年，笔者参与公司合并，在新组建的合资公司中，业务经理在符合流程的情况下就有了相当大的自由度。与此同时，我也被“业务部门总监、经理的权力太大了”这样的问题所挑战。我要说的是，试想一个公司的权力集中在两三个人手上或集中在几十人手上，哪一种管理更科学一些，哪一个风险更大一些? 　　公司刚开始合并时，管理层充分参与并做出一系列决定。这样的决定不一定都做得很好，但由于参与分享权力的人很多，从统计学的角度出发，这样总体的风险比只有几个人参与决定的风险要小一些。这正是权力分享的意义所在――把权力还给需要这些权力来做决定的经理，而职能部门则从监管的角色向服务的角色转化。 　　 　　“依附”还是“独立”――人格的博弈 　　 　　笔者提出权力分享观点的同