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管理学概论复习 后悔值矩阵 ——机械式组织设计选择 ——有机式组织设计选择 领导行为四分图 管理方格图 领导生命周期曲线 菲德勒模型 人员的招聘、甄选和录用 员工培训和发展 培训是发展的基础，通过培训可有效开发组织所拥有的人力资源，从而使员工及组织整体得到发展。培训指的是有计划地让员工学习与工作有关的知识、技能以及行为。上述适应过程可以看作是一种对新员工的培训。此外对组织中的各级员工，可以通过各种方式进行培训。如组织员工参加各种研讨班，等等。 绩效考核和评价 业绩考核是评价员工的工作成绩及其对组织的贡献。业绩反馈是指管理者与下属分享业绩考核信息，使他们反省自己的绩效，并共同制定下属未来的过程。 绩效考核的类型：特征评价；行为评价；结果评价；客观评价和主观评价。 考核者：上司是最主要的考核者，此外，自我、同事、下属和客户的评价也往往可作为考核的补充。 报酬和奖励 在企业激励体系中，报酬体系向来是特别重要的。对企业来说，支付工资报酬不仅是满足法律规定和通过合同具体化的义务，它们还追循一系列其他在设计报酬体系时必须考虑的目的。 报酬的目的或利益 －偿还利益：支付员工认为与他们所作出的工作成绩相应的合适工作报酬(避免挫折)。 －补偿利益：支付员工认为符合所给定的工作条件的合适工作报酬(避免挫折)。 －同步利益：支付促使员工采取企业所要求的行为方式的报酬(产生激励)。 －招揽利益：支付能刺激(尤其是难招募的)劳动力进入企业的工作报酬(产生激励)。 报酬公平性和报酬目的性 公平报酬的要求类似于公平价格的要求。从企业管理的角度来看，这不是要求确定(绝对)公平的报酬，而是一种员工认为是公平的(或合适的)报酬。 报酬目的性原则与报酬公平性原则不同，它不是考虑对报酬的承认，而是针对报酬的效率。 组织变革 对于任何一个企业组织来说，如果只是日复一日地重复运转，那么必将面临被淘汰的命运。因为科学技术迅速发展，市场竞争越来越激烈，你的竞争对手不断在变革，你也只有不断进行改革，组织才能适应不断发展的新形势。 定义 组织变革是指根据组织内外变化的要求，运用管理心理学以及相关学科的原理和方法，在组织内部强调改变人的态度、行为和人际关系，来保持和促进组织效率，以更快达成组织目标的过程。 组织变革的目的 提高工作效能 有效地激励员工 鼓励技术革新 适应环境 提高企业的竞争能力 变革理论组织变革的动力和阻力、变革管理 组织的稳定是相对的，而变革是绝对的。 组织变革的动力 变革不会无缘无故地发生，发生变革的因素（即驱动力）来自两个方面，企业外部和企业内部。 外部因素 科学技术迅速发展；（技术变化） 市场竞争空前激烈；（市场变化） 消费者需求变化；（市场变化） 劳资关系变化；（资源关系等变化） 企业需要承担更多的社会责任。（社会环境变化） 内部因素 亟待解决的问题 人们对条件改善的渴望 新的设备的引进，等 组织变革的阻力 组织变革不仅有动力，也有阻力。主要有来自个人的阻力和来自群体的阻力。 来自组织（群体）的阻力 组织结构 资源分配 组织协议 来自个体的阻力 安于现状 经济利益 安全 曾经有过失败的变革经历 不愿意接受新技术和新的文化 变革管理 定义：运用知识、工具和所需的资源，对将会受到变革冲击的人施加影响，以实现积极变革的一个系统过程。 变革管理的核心：了解人们为什么会抵制变革以及如何克服各种抵制。 减少和消除阻力的办法 让有关人员参与变革的决策 民主推举与委任结合 建立竞争机制 利用群体动力 采用力场分析法 影响组织设计的因素 组织环境的性质； 组织所使用的战略； 组织使用的技术； 组织中人力资源的特征 组织设计的基本原则 组织设计有一些基本原则，可以为组织设计提供既有效率又有效果的指导： 目标至上原则； 分工明确原则； 统一指挥原则； 权责对等原则； 层幅适当原则； 人职结合原则； 部门化原则。 组织设计的任务 组织设计的任务是： 职务设计与分析； 部门划分和层次的形成； 结构的形成 部门化 所谓部门（department），是指组织中的各类主管人员按照专业化分工的要求，为完成某一特定的任务而有权管辖的一个特定的领域 划分部门的依据： 1．人数; 2．职能; 3．产品; 4．顾客（市场）; 5．地区; 6．过程 直线职权与参谋职权 直线职权指管理者指挥其