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构建战略执行管控平台 　　在战略执行控制的三项工具中，计划与报表是管理者对执行控制、跟催的两个基本的工具，而会议是核心。 　　 　　在企业实践中，战略要想真正落地，必须直面两个问题：一是如何指挥与控制战略执行的过程；二是如何提升部门战略执行的效能；这两个问题如果不能有效解决，战略落地仍然是一句空话。在本文，笔者主要对第一个问题进行相关讨论。 　　如何指挥与控制战略执行的过程?如何动态地应对战略执行过程中的一些变化?在企业实践中，大多依靠会议、报表、计划来推动。这些控制工具基本上每一个企业都会使用到，只不过使用的效能大相径庭，原因在于很多企业没有把这些常用的工具加以整合使之得以系统化地运作，形成一个战略执行的管理与控制平台。 　　战略控制有两个关键词需要管理者深刻领悟，一是关键控制点，二是管理周期。瓶颈管理理论认为，改善绩效??最佳方法不是改进每个环节、每个步骤，而是改进最大约束因素的“瓶颈”，因为工作任务的整体绩效取决于瓶颈。管理者对下属并不需要在战略执行的全程进行跟催，只需要设置一些关键控制点加以控制即可。监督进度的执行状况，通过检查可以及时发现和纠正偏差、错误。对于那些工作进程、过程不易控制与管理的工作事项，比如研发某项新产品，可以通过设立“任务里程碑”的方法加以控制。所谓里程碑是指工作任务中关键的事件及关键的目标时间，是任务成功的重要因素。还需要注意的是，管理周期可以根据工作任务的复杂程度、重要程度以及下属的工作成熟度加以确定，这里就不细谈了。 　　我们认为，在战略执行控制的三项工具中，计划与报表是管理者对执行控制、跟催的两个基本的工具，而会议是核心。 　　 　　计划管理体系 　　 　　所谓计划就是设定目标，以及决定如何达成目标的过程。简单说便是设定目标，指明路线的过程。这个过程包含信息的收集、整理、分析、归纳，目标的思考与设定，执行方案的构想，比较与决策，组织内外的沟通协调，必要资源的分析、统计与组合，以及过程中所遇到问题的解决等。制定一项计划时必须包含清晰的目标、明确的方法与步骤、必要的资源、可能的问题与成功关键等要素。 　　企业的计划管理体系通常包含以下几项职能：公司计划的分解与细化、各层级计划的审查、计划的执行与反馈、计划的协调。计划管理最重要的职能是对执行的过程进行控制与及时地反馈。很少有计划会一帆风顺地执行完毕，总会遇到各种事先难以预测到的困难，有一位企业家曾经说过，90％的困难与问题是事先无法想到的。因此及时发现问题、及时解决问题，甚至及时变更计划是计划管理一向重要的职能。计划的本质目标是为了完成公司的战略目标，控制执行的进程并不是计划的目标，这是管理者特别需要注意的。因此在实施计划管理时，不要僵化地执行既定的计划，而是为了战略目标的实现，动态地执行计划。僵化地实施计划管理那是官僚主义。 　　一般而言，企业需要制定多个层级的计划，从公司层级到部门层级的计划，公司的管理层都应该给予关注。为了使各层级的计划与公司战略保持一致，层级计划的审查是必不可少的关键环节。各层级计划的调整与变更往往涉及到资源的调整，也经常会涉及到其他部门活动的执行，因此公司计划管理的一项主要职能是协调各层级执行层计划的变更与资源的重新配置。 　　最后需要强调一下周计划的价值，这是管理周期在计划体系中的体现。企业各层级的年度计划通常只会分解为月计划，有的甚至只分解到季度，比如研发计划。并且年度计划关注的都是战略关键事项，对支撑战略有效落地的其他事项关注不足。根据国外的研究成果，周计划对提升企业的执行力最为有效。因此，计划管理的一项重要职能便是将公司各层级的年度计划分解为周计划，同时将周计划贯彻到各个执行层面。 　　 　　报表管理体系 　　 　　报表自上向下看，是一种控制执行进度与质量的控制工具，从下向上看，是一种报告系统。报表与计划是一脉相承的，报表的报告周期、事项均来源于工作计划，执行过程中的关键点如果能够以报表的形式呈现，直观、有比较性(与计划)，管理者则能够很容易发现实际执行中所出现的问题，进行及时的诊断与评估，以便做出有效的指导与调整。 　　避免形式主义是设计与运用报表最基本的原则，具体表现在两个方面：一是可控性，计划与报表并不是越详细越好，数量越多越好，在设计与实施上还是要遵循80／20定律，只对与战略相关的关键活动进行计划与报表管理，否则的话，很容易导致形式主义的产生；二是及时性，反馈要及时，尤其当指标出现异常反应时，比如与目标对照、与同期对照，指标出现突然的增加或降低，或者指标增减的幅度过快，管理者就要特别注意了，一旦出现这样的情形，管理者要及时进行跟踪，发现问题的本质并及时应对，否则的话，报表就是失去了管控的价值。因此，管理者分析报表时要注意两个关键点： 　　一是确保数据真实，通过抽查