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浅议高职院校绩效考核存在问题及对策 　　摘要：目前，高职院校绩效考核中存在着一些问题，文章阐述了问题的表现与成因并提出了解决的建议。 　　关键词：绩效考核；高职院校；考核制度 　　 　　近年来，在国家政策的积极鼓励下，高等职业教育得到了快速发展。从目前的情况看，高职院校的师资主要来自普通高校，这种“半路出家”式的组建模式必然决定了职业教师队伍的非专业化和非职业化，其整体素质也就无法很好地适应职业教育的基本要求与特殊要求。此外，如何在规模高速发展的同时，确保品牌战略的实施也是高职院校必须面对的问题。为了解决以上问题，我院加强了对学院教职员工的绩效考核，希望借此实现压力分解，通过薪酬管理以及职务调整等手段，改善教职工的工作表现，保证组织使命和目标的实现，为学院持续快速发展打下基础。 　　 　　高职院校绩效考核的现状及问题 　　 　　一般来说，高职院校绩效考核以年度考核为主，考核对象主要分为教学人员、行政人员和中层管理人员，统一按“德、能、勤、绩、廉”五个方面来考核，每个方面又分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级。有的院校在考核时，将全校教职员工划分为行政组和教学组两大部分。行政人员及其管理人员由行政员工互评，而教学人员及其管理人员由教学员工互评。学校根据考核评定的结果对得分高的教职员工进行表彰。此外，对教师还实施期中教学质量考核，主要方式是学生打分和教学督导组课堂评价，根据考核结果，通过评课、与教学质量不佳的教师进行面谈等方式帮助他们提高教学水平。但期中教学质量考核结果与期末考核毫不相关，也不作为教师优劣的考核标准。 　　通过分析，不难发现这样的绩效考核存在以下几个问题：（1）期末绩效考核仅仅是奖惩的一种衡量工具；（2）绩效考核是建立在员工彼此之间的主观印象基础上的（有些员工彼此不认识，更谈不上彼此了解），缺乏客观科学的绩效考核指标，也没有岗位职责之分；（3）业绩考核主体选择不当，以至于考核结果不能真实有效地反映教职员工的实际业绩。比如教学人员的业绩由学校所有教学系部人员互评，而教学人员（尤其是不同系部的教学人员）能够评估的最多是对方几堂课所使用的教学技巧，是无法全面追踪对方的教学活动和教学质量的。本系教学人员和外系教学人员考核结果占的权重一样，本身就是一种不公平的体现。此外，教学行政部门是为教职员工和学校的正常运转服务的，可在对行政人员的绩效评估中却把他们的主要服务对象――教学人员排除在外。 　　这种不科学的绩效考核制度已经或即将导致以下不良后果：（1）有些学生意见很大，甚至强烈要求更换的教师也有可能被评上优秀，让人质疑考核的公正性。（2）由于考核结果不能真实有效地反映教职员工的业绩，导致有些工作努力的员工得不到相应的肯定，其内心渴望得到认可的成就感一次次地被绩效考核给了“当头一棒”。（3）由于缺乏客观考核指标，考核显得过于主观、随意。部分员工可能为了自身利益拉帮结伙，刻意压低自己可能的竞争对手的分数，造成员工之间关系紧张，不利于团队工作。（4）缺乏有效的沟通。绩效考核仅仅被看作一个独立的过程，即没有科学的绩效计划为基础，其结果也没有最终反馈给教职员工，帮助他们认识到自己工作的优缺点，从而调整自己以后的行为，使之与院校战略目标更趋向一致。⑸教师教学考核结果没有作为学校评优的依据，导致教师轻视教学。 　　 　　对策 　　 　　要解决高职院校绩效考核中存在的问题，可从以下五个方面进行解决： 　　要对绩效考核有个正确的认识绩效考核是绩效管理的重要部分。绩效考核成功与否不仅取决于评估本身，很大程度上还取决于与评估关联的整个绩效管理过程。绩效管理是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。它通常包括以下五个过程：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈以及绩效结果的应用。管理人员与员工的沟通和参与应贯穿绩效管理的整个过程。绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，以科学的方法和手段，考察员工实际完成绩效的过程。绩效计划和绩效实施的工作将在绩效考核中得到结果性的呈现，而绩效考核的结果也将被管理人员应用到绩效管理后面的环节中去，作为反馈、员工培训、奖惩等的有效依据，来达到帮助组织和员工提高绩效的目的。因此，有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要有效的绩效考核来支撑。 　　做好绩效计划绩效计划是管理者和员工根据组织的战略目标、本部门目标、岗位职责说明共同分析与探讨员工在一定时期内的工作任务及其衡量标准的过程。绩效计划形成的整个过程需要员工的积极参与。它通常包括三个步骤：（1）与下属达成目标共识。这样能够建立管理人员与员工对目标的共同认知，同时也会大大提高员工的责任感。制定绩效目标时应遵循SMART