王永庆台湾石化大王经营管理.docVIP

王永庆台湾石化大王经营管理 　　探索王永庆的理念和思想，真是有如登上了高耸入云的台北101大厦，顿时有了101种心情。王永庆的“台塑集团走出了一条中华民族自己的工业化道路”：一个偶然事件催生了一个塑胶加工企业；一个单个的塑胶加工企业又整合成了一个石化产业；而一个单个的石化产业却彻底改变了台湾的石化事业；如今，台塑集团发展成了台湾企业的典范。 　　 　　1. 管理合理化的关键是推行单位责任制 　　在台塑集团近60年的管理实践中，王永庆始终认为，企业永续经营主要靠制度。他说：“管理合理化对于企业营运而言，好像是铺设顺畅而有系统的轨道，促使企业各项事务工作，都能在轨道上顺利运行，并且产生预期的良好效果，因此它是一项基本的建设工作，攸关企业的发展前途至巨。” 　　为了实现这一理念，王永庆主要透过制度设计来激发管理者的责任感。他后来把这一套做法自称为单位责任制，并且认为此一做法是确保台塑集团实现永续经营的一剂良方。 　　单位责任制也叫责任中心制。王永庆推行此一制度的目的是，在赋予各单位主管充分的经营决策自主权的同时，也下放提升该单位经营绩效的责任，以便使管理者摒弃官僚作风并改以企业家精神做事。为强化此一制度的作用，王永庆还要求企业对管理者成绩考核的依据主要应该基于其贡献度，而不仅仅是其管理技能或专业能力。至于后者，王永庆说，最好当成是其首次聘任时的考核指标，一旦走上了管理工作岗位，贡献度差不多就是唯一标准。 　　在台塑集团，产销活动基本上是以事业部为单位展开的。事业部经营的原则是自主经营，自负盈亏，且以事业部经理为中心，独立运作，因此它就像是一个独立的公司，可以自行提出投资计划及人事调配计划，自行制订产销计划、营业政策和产品售价等等。后来，随着各事业部规模的不断壮大，产品种类越来越多，为使其经营责任更加明确、合理，王永庆遂下令将各事业部以厂别或产品别再划分为若干个“利润中心”，独立计算其损益，并透过会计做投入与产出分析，衡量其经营绩效，以便于各单位甄别各自的责任归属。 　　推行单位责任制的目标是控制成本并提高生产效率和产品品质，如此才称得上是有效管理。经过进一步的研究，王永庆发现，利润中心的产销范围仍旧太大，不利于计算并降低成本，因此他又下令将利润中心再细分为“成本中心”和“费用中心”。费用中心是指非直接生产部门；而成本中心则是指直接生产单位。成本中心是按照生产流程来划分的，并且将成本中心所要控制的成本项目按照“鱼骨图”或“成本树”的方式一一仔细列出，包括产量、品质、人事及各种能源的耗用等等。这些项目又被称为“绩效项目”，旨在用以评估成本中心的绩效。 　　单位责任制是台塑集团管理经验中的精华。王永庆着力倡导的原因是为了通过事业部制来实现产销一元化。反过来说，为实现产销一元化，台塑的管理模式必须符合责任经营原则。 　　 　　2. 独具特色的台塑幕僚管理体系 　　1968年，王永庆下令成立总管理处，下设总经理室、财务部、采购部、营建部、发包中心、法律事务室、出口事务组、秘书室、大楼管理处，统筹管理各公司及事业部的各类共同性事务。整个企业的共同事务被集中处理，既可以达到精减用人的目的，同时也可以通过交由专业人员操作来大幅提高各公司生产效率及产品品质。应该说，成立总管理处既简化了各公司的行政事务，又降低了企业的运行成本，由此收到了一举数得之效。 　　如果说对企业的经营与控制是一种权力，那么王永庆对权力的行使则有两个基础：一个是生产体系，另一个是管理体系。 　　王永庆首先按照产业类别将下属各公司的业务划分成若干个事业部，并以事业部为责任经营的运作主体。这一条线在管理学理论上通常被称为直线生产管理系统，全权负责本公司或本事业部的产销事务。从董事长王永庆开始往下，依次有集团总经理、各公司总经理、事业部经理、厂长和课长等层级。 　　其次，王永庆又在公司的基础上再成立了总管理处。严格来说，总管理处不是一个法人组织，而只是集团企业内部的一个幕僚机构。这一条线，在管理学上通常被称之为行政幕僚管理系统，其主要职能是向各公司提供支持性服务。总管理处对于产销事务没有直接的指挥权，但是却拥有绝对的建议权和稽核权，并且由此所发生的人事物等管理费用均由各公司分摊。从董事长王永庆往下，依次有集团总经理、总管理处总经理、总管理处总经理室主任、各公司总经理室、事业部经理室、工厂厂务室等相对应的幕僚层级。 　　与直线生产管理系统一起，两条线之间的互动关系构成了台塑集团集权与分权的基本框架。这一框架在台塑集团的日常管理当中始终发挥着基础性作用，并经由计算机化得到了全面加强。其间虽层级密布，各种权力纵横交错，但在生产管理方面，却始终保持着低成本与高效率并行的特色。学术界对该特色作了多方位的观察和研究，并用一句话总结了这一框架的基本运行规律，即：寓理