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混合家族企业治理缺陷及其对策 　　家族企业是中国私营企业的主要形式。家族企业是指某个家族中有两个以上(含两个)的人拥有该企业的全部或部分所有权的企业。而混合家族企业具有如下四个特征：第一，家族对企业绝对或相对控股，外人股东对家族股权仍有一定的牵制作用；第二，企业管理处于由“人治”向“法治”的过渡阶段；第三，实行折中治理，由职业经理和家族成员共同分享总经理、副总经理等高层管理职位，家族成员占有不少于一半的高管职位；第四，股东会的权力很大，而且具有最终的决定权，董事会和监事会的作用十分有限。 　　 　　混合家族企业治理存在的问题 　　 　　混合家族企业由于自身的特征，其治理问题非常复杂，主要面临两大问题：一是家族和企业的关系；二是股东会与董事会之间、董事会与总经理及高管之间的委托代理关系。具体问题主要有： 　　1．对职业经理人的约束机制不健全。混合家族企业达到一定规模后，往往在高层管理岗位上聘请职业经理人，这样就面临着较大的代理风险。但是，许多家族企业对职业经理人的约束机制不健全。公司章程只是为了应付工商部门的检查，成为一个摆设，从中很难找到对约束职业经理人的相关条款；用工合同也是粗枝大叶，大部分仅规定责权利，而对职业经理人离开企业后对企业商业秘密和专利技术的保护以及竟业禁止条款却很少做出规定，甚至连日常的财务制度、管理制度也不健全。 　　2．对职业经理人的激励不够。第一，股权激励不普遍。据调查，在我国私营企业中只有4．5％的企业采取了股票激励方式。一些家族企业所有者担心，一旦经理人拥有企业股份，他们就有可能凭借股份不服从所有者的决定，从而影响到决策效率。股权激励的缺乏，最终影响到了职业经理人价值的充分发挥。第二，要素股的实施带有随意性。另据调查，在我国私营企业中，赠送给技术人员和管理人员的股份各占私营企业股份总数的3％。该股份是企业的一种“留才”措施，但由于持有这些股份的人一般都不是家族内部成员，因此，他们拥有的股票基本上属于“哑巴股”，可以参与企业的分红，但对企业的重大决策却没有发言权。由此可见，要素股的激励作用有限。第三，精神激励的应用比例小。私营企业对经理人员的激励更多地体现在物质方面，而晋升职位、授予荣誉称号、通报表扬等精神激励则更多地用于一般管理人员，用于高层经理的比例很小。 　　3．非家族成员经理和家族成员经理的竞争环境不公平。在有些混合家族企业中，企业主任人唯亲，为了照顾家族成员而不惜牺牲企业整体利益，使非家族成员经理和家族成员经理处于不公平的竞争环境下，不利于调动非家族成员经理的积极性。 　　4．家族不适应企业的快速发展。随着家族企业的发展，企业股权开始分散，管理的制度化增强，外来经理不断出现在企业高层管理岗位上。这些变化往往会打破家族原有的平静，有的家族成员不能正确对待非家族成员拥有的股份，有的不适应管理的制度化等等。这些做法不利于家族企业的发展，危害到家族和企业的关系。 　　5．家族内部产权不清晰。我国众多混合家族企业只明确是属于某个家族，而对每个家族成员具体应当享受的财产权益则没有明确规定，存在家族内部产权不清楚的问题。这种产权模糊的状况很可能产生相互争权夺利的弊端，并导致分配问题上的争议。在企业创业和初始成长期，这种弊端也许会因外部的竞争压力而未表现出来。但当企业走上健康发展之路后，它就会逐渐暴露出来，最终影响企业的稳定和长期发展。 　　6．家族权力交接不畅。家族企业需要一个强有力的核心人物，而且他的权威往往是由其辈分及德才所决定的，并且与企业的领导核心相统一。旧的家族权威一旦终结，如果不及时填补这个真空，那么众多“子侄”就有可能因瓜分财产而引起争斗或分裂，昔日的企业王国便很容易分崩离析。因此，家族企业最高权力的交接问题至关重要。权力交接不畅是造成家族企业经营不顺利的一个重要原因。家族企业最高权力的交接主要存在两个误区：一是老一辈不愿放手；二是对培养接班人认识不足，致使接班人的驾驭能力不够强。 　　 　　完善混合家族企业治理的对策 　　 　　1．加强企业制度建设，完善约束机制。要把企业的委托――代理关系建立在规范的制度上，通过制度来实现委托人和代理人之间的充分合作。第一，完善股东大会、董事会、监事会和经理之间的有效制衡机制，充分发挥董事会和监事会对职业经理人的约束作用。第二，建立严格规范的财务制度，使监督者能够及时准确地掌握财务信息，了解企业的运营状况，克服信息不对称和契约不完全的缺陷，从而更好地监督职业经理人。第三，完善对关联交易的控制。强化对转让目的、定价依据、付款方式、受让方资格等环节的审核。必要时，可以要求提供律师事务所出具的法律意见书。第四，健全内部各种规章制度。要充分发挥企业章程对职业经理人的约束作用，在章程中明确规定职业经理人的责权利，提出协调企业与职业经理人