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破解胜任力模型应用基础和难点 　　 　　胜任力模型，也叫素质模型。素质模型的建立，有一个很重要的潜在前提，就是必须建立在对职位有清晰要求的基础上。如果没有一个对职位的清晰界定，要做胜任力模型是极其困难的事情。从HR实践的角度来看，做到“对职位的清晰界定”并不很容易，可是如果缺乏对职位清晰的界定，要想把公司的素质模型建立起来，笔者认为成功的可能性太小。因此，应用基础的第一条，就是在公司内部建立起清晰的职位描述体系。 　　某人出了这样一个题目：一个公司新产品上市应该怎么办？有些人回答说要先从战略上去看这个产品该不该推。而一个企业的战略不是凭空想像出来的，一定是根据自己的资源状况来决定战略。这个时候做HR的人给老板提供的思考，或者说HR给领导提供的支持在于，当公司推出一个战略或一个产品的时候，我们要去看公司有没有这样的人力资源。所以在听到此问题时，我的第一反应是先看这个产品的特点要求你具备什么样的人，这个人公司有没有，或者能不能培养出来；第二就是市场上能不能找到。如果这两点都不能满足，HR就应该给公司提出来，这个战略在理论上是可行的，而实际上却无法操作。这就是HR的价值。 　　应用素质模型的第二个基础，就是HR管理者的专业化程度。我很赞同许多人讲的，做HR的人一定要懂业务。笔者目前自己也带一个团队，对于新来的同事，总是要安排时间，让他们到业务岗位上锻炼一段时间，不要求他们精通业务，而是让他们对业务形成一个感性的认识，让他们知道业务人员用什么样的术语对话？用什么样的方式思考问题？然后再考虑HR能为他们提供什么样的支持和帮助，这就是从价值导向到客户导向。这个时候对我们做HR的来讲，内部的业务部门就是我们的客户，他们希望我们提供什么样的价值，就是我们必须要完成的一项工作。 　　其次，在人力资源管理上，必须具备一定的专业能力。咨询项目，自己做的也好，跟外面的合作也好，个人的体会是很多公司存在这样的问题，咨询公司来了，帮你做了一套看起来非常好看的方案，当他们离去的时候你发现他们留下的只是一堆文档。作为企业来讲，如果我们缺少专业化的人员实施下去，即使咨询公司帮我们实施完之后，我们自己还是没有能力在这个基础上进一步地实施、提炼和升级。所以，如果没有专业化的HR管理团队，要做胜任力模型个人认为难度非常大。 　　应用基础的第三点是公司战略文化和价值观是否清晰、一致的问题。如果一个企业的价值观不清晰，你会发现，它做胜任力模型的时候是困难重重的，至少对我们做HR的同事来讲，如果对公司的价值观没有清晰思路的话，不建议大家在这个时候做。为什么？作为HR，你要承担把一个公司的文化建立起来的任务，实在太难了。 　　关于胜任力模型应用基础的第四点是，要有科学和客观的绩效体系。在做胜任力模型的时候，有一个常用的方法，叫“BEI”，即关键事件访谈法。这个方法在实施的过程中有很重要的一点，就是必须与公司里被定义为优秀的、绩效好的或者说成功的员工进行访谈，对他们的典型行为特征进行概括。如果没有科学合理的绩效考评体系的话，我们怎么界定什么样的员工是优秀的员工？如果缺乏一套客观的，或者说在公司里被普遍认可的评价体系，在此基础上抽象出来的素质模型，得到大家广泛认同的可能性是非常小的。 　　除评价体系外，还有一个就是科学的测评手段。如果在一个场合让大家填写问卷，只有样本量的足够，才有可能保证测评结果的客观性。企业在做测评的时候，非常重要而且普遍使用的工具就是360度测评。我们设想一下，如果只有四个人去评价一个人时，当四个人里面有一个人的评价出现很大偏差时，总的结果可想而知。而如果广发问卷，谁都去给别人测评，一是会导致工作量呈几何级数增加，二是导致很多不相关的人也进行了评价，同样不客观。因此，在企业内部做素质能力模型的时候，我们一定要考虑如何让样本量能支持客观的结果，或者是否还有更科学、更有效的测评手段，这都是事关模型应用方面很重要的问题。 　　因此，在上述五方面如果没有打好基础的话，直接做胜任力模型还为时过早。 　　素质模型在应用中会遇到几个难点问题。 　　第一是前面讲到的基础问题，就是在公司内应用的时候，条件是不是成熟，这是很现实的。有没有一个职位体系，有没有绩效体系，有没有好的培训体系，还有测评的体系，手段成熟不成熟，如果不成熟你硬要上这个模型，结果就是事倍功半，甚至可能连半都达不到，白费周折。 　　第二是管理成本和收益之间的平衡问题。老板投资的时候，一定要看这个东西能带来什么样的价值。比如说，我们公司总部的管理机构有一百多，我们即使挑二十到三十个岗位做素质模型，抓得再紧也需要一个月到两个月，而且是全身心地投入这件事情，当然还需要咨询公司，还不包括后面的实施和应用，还有反馈，这是巨大的投入，而这个投入之后，我们是否能得到老板想要的效果？就拿BEI来说