破解变革管理三大迷思.docVIP

破解变革管理三大迷思 　　变革需要时间、聚焦、决心和规划。不过，纵使有最佳意图，在变革过程中，情况仍然可能偏离轨道。变革要成功，必须促使人们确实改变行为，这需要勇气与纪律。任何购买健身器材回家的人都知道，把器材安装摆设好了，并不代表健美效果就会自然实现。 　　变革行动的成功率低，这早已不是什么新闻。―项涵盖各产业的全球性大规模调查得出结论：超过七成的变革行动最终以失败收场。为何变革如此难以生根? 　　贝恩公司针对184家公司的变革管理进行了一项研究，研究发现约65％的变革行动方案，需要员工显著改变行为，但经理人很少事前对此作出周详考虑与计划。有近六成公司欠缺推动变革方案所需的能力，而欠缺适当人员、组织架构、决策流程、绩效评量与奖励办法的公司，也同样高达近六成。约63％公司在推动变革时，其领导人和受变革影响最大的员工之间，存在明显的沟通落差。 　　贝恩公司综合这些研究发现，归纳出变革管理的三大迷思。这些迷思导致公司对变革方案普遍采取流于表面的管理方法。 　　 　　迷思一：只要把对人员的影响程度降到最低，变革就能成功 　　 　　事实：变革其实是在帮助大家成功，尽管过程会带给他们不安 　　人人都知道，变革始于号召人员团结于一个愿景之下。但许多企业在推动变革方案时，却未能赢得上自高阶主管、下至前线员工的广泛支持。根本原因：变革搅乱了人们对其职务与职涯发展的期望。许多领导人并未花足够的心力，规划如何因应那些感受变革冲击最大的员工可能作出的反应。在历经失去原有的自我掌控时，许多人会尽所能地试图重建一定程度的自我掌控。这种调适将耗掉他们的身心号隋绪精力。分心的员工无法达到生产力与质量的标准，不仅危急核心业务，也使他们没有心力投入变革行动。 　　变革方案领导人应该采取四项行动来帮助不安的员工： 　　◎一开始就先找出哪些员工将受到最大的影响。 　　◎针对这些员工，尽早进行有效沟通，解释推动变革的理由，并清晰描绘达成变革后的面貌。 　　◎为变革行动提供专门、专注的领导与支持。 　　◎先瞄准变革领导者本身作为变革对象。 　　企业必须在变革行动的最早期阶段，先确保那些将负责领导变革的领导者，赞同及支持变革行动。举办研习营，由这些领导者共同研拟变革抱负与目标，可帮助领导团队为达成变革后的境界勾勒出更清晰的面貌。务必邀请那些必须为变革行动提供支持的高阶主管参与这些研习营。共同研拟变革愿景与目标，可以让这些变革行动的领导者尽早调整他们的期望，并为大型变革行动提供某种程度的可预测性。 　　2010年，德国的医药化工企业默克集团(Merck KgaA)收购了美国的生技设备制造商密理博公司(Millipore)。两家公司的整合流程采取的第一批行动之一，就是举办多场由两家公司的主管参与的研习营。与会者在第一场研习营中为合并后的公司勾勒新愿景；第二场研习营则是规划更具体的公司未来面貌(公司在接下来五年的模样)；第三场研习营研议需要采取哪些行动，使公司发挥充分潜力，迈向达成新愿景。让所有领导团队成员参与这些研习营，将大大提高变革转型的成功可能性。 　　在这些研习营中，领导人研拟了可以引起整个组织共鸣、栩栩如生的说明与描绘，把分析概念转化为诉诸情感的故事。举例而言，当一家医疗保健公司推动大变革，以改善顾客满意度时，首先着手处理医院的挂号流程。在研习营中，该公司的领导者共同为新愿景想出了一个比喻：饭店的挂号。人们会事先预订饭店房间，为何不把相同模式应用于医院的挂号流程呢?生动的比喻不仅可帮助员工想象变革内容与目标，也可以驱动变革管理的速度，使项目团队在有明确的目标下，可以自行作出大部分决策，而无需来自高层领导人的意见。 　　 　　迷思二：变革有太多非理性的东西，因此难以预测 　　 　　事实：变革的风险是可预测、可衡量、可管理的 　　对于变革转型到底会如何影响组织，大多数公司投入太少心力事先思考。变革行动领导者在试图降低风险时，往往聚焦于使用他们最熟悉的工具(例如奖励措施)，而未使用其他许多可以帮助降低风险的工具。他们也往往未区别何时该用哪种工具。 　　每个变革方案都有它独特的风险种类与程度。贝恩顾问公司找出三十种可能破坏变革行动的潜在风险，例如倡导与支持的不足、变革负荷过重。这些风险往往会在整个变革过程中以可预测的型态发生。但在每个阶段，只有几项风险会决定变革行动的成败。例如，在变革行动的开始阶段，若负责倡导与支持的高阶主管，未能清楚评估组织的实现变革能力，他们就无法作出好决策，把变革推动至下一阶。 　　透过风险评估，公司可了解变革行动面临的潜在风险，找出四五项构成最大威胁的风险、发生的顺序，以及最能有效降低每项风险的工具。风险评估的第一步，是了解一个企业的失败模式：在以往的变革行动中，哪些做得好或不好，最大的风险是哪几项