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管理刚与柔 　　知识经济时代的企业管理，不能单纯的“刚柔并济”，而应该“柔中带刚”。本质是以柔性管理为主，刚性管理为辅，使刚性管理为柔性管理服务，达到组织管理和个人管理双方的效应最大化。 　　 　　 　　柔性管理是针对知识经济和全球化实际经营提出的管理思维和管理方式，讲究管理软化。管理柔性化会更加激发人的主观能动性，并适应知识经济刚性竞争的需要。柔性管理是相对于刚性管理而言，从刚性管理的发展过程中创造性地提出来的。 　　目前“柔性管理”在企业人力资源管理过程中的作用日益凸显，许多企业都不顾自身条件，争先恐后地纷纷效仿，结果导致了“柔性管理”应用上的几个误区。“柔性管理”的本质是“柔中带刚”，是以柔性管理为主，刚性管理为辅，使刚性管理为柔性管理服务，从而达到组织管理和个人管理双方的效应最大化。 　　 　　“柔性管理”应用的误区 　　 　　现代人力资源管理中强调的“柔性管理”，不是指“刚柔并济”式的管理，而是指“柔中带刚”的管理。 　　 　　企业的管理活动始终是围绕管理者――员工――顾客三者来进行的，而针对不同的对象，实行何种管理方式应该有所偏重。目前，“柔性管理”作为企业管理的新潮流之一，被许多公司纷纷使用。 　　而在实际的企业管理活动中，有三类公司在应用“柔性管理”中出现了误区： 　　一类是这样的，公司管理者总是很“霸道”，认为员工只不过是提高工作绩效的工具，从不试图去理解员工的感受，不注重员工的福利和前途，要的是员工绝对的服从并贯彻命令。这类公司过于强调“刚性管理”，没有从“人本”的角度考虑问题，其管理是明显不符合现代人力资源管理的发展，当然也违背了“柔性管理”理念。 　　而在另一类公司里，公司管理者总是强调“仁为贵”、“和为贵”的宗旨，总是保持息事宁人的态度，这类公司“人际”最重要，“似乎”完全符合当今流行的“柔性管理”。从本质上看，这样做的结果造成了“大家都开心，事情无人做”的现象，这类公司也是违背 “柔性管理”思想的。 　　还有一类公司，公司管理者把“刚”与“柔”相结合，在一半的管理中用“刚”，在另一半管理中用“柔”，这类管理者认为“我们的管理是把‘刚’和‘柔’真正结合起来了，真正做到了‘刚柔并济’”。这样的管理看似是完美的管理，好象从理论上是一种有效的管理。可是，现代人力资源管理中强调的“柔性管理”，不是指“刚柔并济”式的管理，而是指“柔中带刚”的管理。为了更清楚的说明我们的观点，必须对相关概念加以清晰阐述。 　　 　　“柔性管理”和“柔中带刚” 　　 　　柔性管理能满足员工的高层次需要，深层次地激发员工的工作能力，使他们充分发挥其潜能。 　　 　　任何一个企业都不应该为了盲目地“赶时髦”而盲目追求“柔性管理”。如果要把“柔性管理”落到实处，必须从从以下方面入手： 　　首先，要真正理解“柔性管理”的精髓。企业文化是柔性管理的精髓，是特殊形式的企业管理。柔性管理是通过员工的自觉意识和自觉行动，也就是依靠员工的主动性而非强制力来完成企业的各项任务。这就要求员工有一个共同的价值观――先进的企业文化来引导他们，为他们指明方向。牛仔裤集团执行官罗伯特?哈斯指出：公司的价值观、公司所持有的主张和员工的信仰，对于公司在竞争中获胜至关重要。当代知识型的企业，应该建设团队性、包容性、融洽性的企业文化：（1）创造良好的文化氛围，承认价值的多样性、差异性和文化的多元性、跨国性，使每位员工都能够发挥创造力，敢于表达自己的想法。（2）完善企业内部的沟通渠道，使重要信息的传播畅通无阻。（3）一个企业的文化建设不是一劳永逸的，必须适时地变革企业文化，保持企业文化的时代性，符合企业进一步发展的目标和员工个人发展的需求，使企业文化能够成为持续地激发员工工作动力的潜在力量。 　　其次，要在实践中做到“柔中带刚”。 　　1．建立柔性化的组织结构。柔性管理要求对企业外部环境因素变化具有积极的响应能力，对企业内部因素变化具有应对能力，不仅要对多变市场中顾客需求变化具有灵活快速的响应能力，而且要对企业内部人、财、物、信息等各个生产要素的变化有适应能力。传统的中国企业采用金字塔组织机构设置，这种刚性结构效率高、便于指挥，但是这种形式层次过多，固定不变，容易造成部门之间关系不紧密、等级过于森严、信息反馈慢、沟通困难。这必然会影响企业对内外因素变化的快速反应能力。因此企业需要设置一种结构扁平化、多极化、智能化、网络化、外部导向的灵活组织，才能使这种新的管理方式得到贯彻落实。企业组织结构的调整对于企业的震动很大，因此应该循序渐进地进行柔性组织建设，充分利用信息技术，对企业组织经营过程进行重组，有效精简机构，加强团队建设，建立适应信息化要求的扁平的网络组织结构。 　　2．对知识员工的柔性化管理。柔性管理要求员工把外在的规