管理职能预算行为对组织绩效影响理论研究述评.docVIP

管理职能、预算行为对组织绩效影响的理论研究述评 　　 【摘 要】 由于组织外部环境不一致、组织内部客观存在的诸如信息不对称等影响因素，加之管理层诸如逐利性、压力等行为及心理属性，管理层在履行其管理职能、参与预算的过程中呈现出差异化的特征。这些特征与组织绩效之间存在着许多内在的联系。文章在文献回顾的基础上，通过对管理职能、预算相关行为等问题的理论评述，提供组织绩效影响因素的思路和方法。 　　 【关键词】 管理职能； 预算行为； 绩效 　　 　　 一、引言 　　 传统理论认为，管理会计系统是管理层执行传统管理职能的重要方式，这些职能包括计划、组织、协调和按照企业目标和策略以达成组织目标。年度预算的执行就是这一系统的重要例证。正常情况下，一个组织内各责任中心的经理在上级管理层的授权和批准下，参与预算的编制，并负责完成预算年度的目标。因此，预算系统被视为是帮助管理层执行这些职能的重要方式和途径。 　　 但是，在组织行为方面的一些研究指出，管理行为有另外一面――在管理工作方面更加贴近现实（Klein and Meckling，1958；Hirschman and Lundbloom，1962；Burrell and Morgan，1979；Cooper and Burrell，1988）。据他们观察，管理层日常的工作，包括对实时的形势因素及时作出反应，有时以补救的方式，有时以机会主义的方式。然而，很少有研究涉及管理会计系统是否有益于管理工作这一问题。 　　 尽管很多管理行为学家已经提出了关于管理行为和组织行为的理论，其中涉及这方面的理论主要是Mintzberg（1972，1973，1975）在管理职能方面的研究成果。它的研究以及上述引用的其他理论提出，这些实时的反应是管理工作不可分割的组成部分。Mintzberg还指出，管理层在执行他们实时职能的过程中，往往会避开正式的会计信息系统。但是，有一些证据得出截然不同的结论（如，Macintosh，1985）。因此，管理会计系统是否与管理工作正相关仍未得到确定的结论。 　　 Macintosh和Williams通过实证分析方法对以上问题进行研究。其研究结果说明，预算对各部门的管理人员执行他们的管理职能很有价值，尤其是资源分配职能、代理人职能和领导者职能。研究结果还指出，这些职能的相互作用和预算行为在业绩良好的部门和业绩欠佳的部门表现是有差别的。 　　 　　二、管理职能（Managerial Roles） 　　 （一）概念 　　 Mintzberg（1975年）曾指出，管理层的工作是计划、组织、协调和控制，因而类似于1900年早期由Fayol(1960年)提出的“管理”一词的含义，也被后来者奉为管理学派的经典理论。但是，通过研究Mintzberg发现，管理者通常从事一些不相关的持续的活动。讶异于自己的发现，Mintzberg试图建立一套关于管理工作的比经典学派理论更加实用的理论。 　　 Covaleski和Dirsmith(1986)以及Preston(1986)都曾采用过Mintzberg（1973年）的研究方法，即把管理职能的概念作为研究行为方面的变量。Macintosh和Williams（1992年）也采用Mintzberg的定义，认为“管理者（Managers）”就是坐在办公室里履行职责的人，管理者应该：（1）确保部门有效地生产商品和提供劳务；（2）调整部门使之适应不断变化的环境；（3）制定与组织目标相一致的（部门）决策；（4）作为本部门与组织内其他部门和外界环境相沟通的桥梁；（5）行使部门等级系统赋予的受托责任。 　　 Mintzberg把“Roles（职能）”定义为：一系列可归属为明确职位的有组织的行为。因此，管理者的责任包括执行预先设定好的职能。这些职能有三大类，共十项，而Macintosh和Williams采用其中的六项，因其在组织层级中更具有普遍意义和概括性。如图1所示： 　　 （二）分类 　　 1.人际交往职能(Interpersonal Roles) 　　 该职能与管理者的授权和地位相关，处于责任中心的最高层级。其中，最重要的人际交往职能是领导者(Leader)和联络人(Liaison)。前者体现为协调自身与下属之间的纵向关系，后者体现为与管理者相关的个人和组织外部的其他集体之间的横向关系。 　　 具体来说，领导者职能主要涉及领导和下属之间的人际关系以及二者的相互作用，它包括：赞扬和批评下属，给下属建议，调查下属的行为，密切关注部门运作是否出现异常以及查找错误。而联络人职能主要处理重要的人际关系，比如管理层与他所领导组织之外的众多个人与团体（Mintzberg，1973）。管理者试图确保以各种各样的方式，诸如加入董事会、充当委员、参加会