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组织支持感组织承诺与员工建言行为与上司关系调节作用 　　摘要：回报动机和可能存在的风险是员工是否采取建言行为的重要影响因素。通过对708个员工样本数据的分析，结果显示：组织支持感与组织承诺和员工建言行为之间存在强烈正相关关系；组织承诺在组织支持感影响员工建言行为的关系中起到部分中介的作用；与上司关系交互调节了组织承诺影响员工建言行为的关系。 　　关键词： 组织支持感；组织承诺；与上司关系；建言行为 　　中图分类号：F272.7 文献标识码： A 文章编号：1003-7217（2016）04-0099-07 　　一、引 言 　　基于角色外行为分类，Van Dyne和LePine（1998）[1]将建言界定为挑战性的、促进性的角色外行为，是表达有建设性、挑战性意见的促进行为，旨在改进而非仅仅是批评。甚至在别人不同意的时候，也会提出变革的创新意见和修改标准流程的建议。特别是在动态的组织环境中，建言对帮助持续改进十分重要。上级管理者需要来自其下属提供的一些他们没有意识到的重要信息[2]，员工就自己对企业生产经营的某些真知灼见与上级管理者沟通、交流[3]，是现在企业重要的竞争力源泉[4- 6]。建言不仅有助于个体员工绩效的提升，也有助于组织绩效的改进[1]，促进组织学习和创新[7，8]，促进组织决策优化[6]，抑制非法、不道德和不公正的行为[9]。然而，尽管建言是一种积极的亲社会行为，当员工有可能很重要的信息和建议需要分享时，他们却往往选择沉默，不愿表达[5，10，11]，这种沉默甚至会酿成哥伦比亚号航天飞机失事、安然倒闭、英国石油公司原油泄漏等极端的悲剧事件[2]。 　　为什么会沉默？如何才能让员工打破沉默，积极建言呢？沉默的原因在于建言是对企业现状和上级管理者的挑战，员工在决定是否要建言时需要评估由此可能产生的个人收益和风险[5，12]，如被当作麻烦制造者或抱怨者而损害其社会资本，以及可能面临负面的绩效评价、不理想的工作安排、甚至遭到解雇等而损害其职业相关成本[2，13]。自我保护动机会促使员工为避免不利的个人后果而选择沉默，习惯性地把建言视为工作中危险而不适当的行为[6，9]。Morrison（2011）[2]研究表明，员工建言的动机来自于奉献组织的意愿，以及对建言是否有用和安全的判断。因此要想让员工积极建言，需提升员工的组织承诺[1]，并尽可能消除其对建言风险的担心。根据社会交换理论，组织对员工的承诺，即组织支持可以获取和增强员工的组织承诺[14]。组织承诺越强，建言的意愿和行为越容易产生，正所谓忠臣死谏。然而，上司是否愿意听取和接受是员工决定是否建言最直接的顾虑，开明、平等和道德型上司能够增强员工心理安全感和承诺感，降低对风险的担心[5，6]，使员工觉得与上司关系良好，认为建言的成功性上升而风险下降，从而促进员工建言，反之亦然[2，7，15]。据此，本研究所要分析和验证的是员工组织支持感对建言行为的影响机制，以及员工与上司关系可能产生的调节作用。研究框架如图1： 　　二、文献回顾与研究假设 　　（一）组织支持感、组织承诺与建言行为 　　组织支持感是员工对组织是否重视他们的贡献和是否关心他们福祉的总体信念，以及在完成工作或紧急情况下是否能够获得组织帮助的评价[14]。组织支持感源于组织是否愿意对员工的工作投入予以回报和满足他们的社会情感需要。基于社会交换理论，当一个人善待他人，互惠原则会产生回报善待行为的责任感，员工将组织人格化的倾向促进了组织支持感形成[14，16]。高组织支持感意味着员工被认可、被尊重和社会认同等需要的满足，并形成以更好的工作绩效和角色外行为来获得组织更多认可与回报的期望。依据互惠原则，高组织支持感能够增强员工对组织的情感承诺和增加员工的工作努力程度，而忽视员工的贡献、不关心员工福祉则会降低员工的组织支持感，减少员工对组织的责任感和组织承诺，削弱员工增加绩效与角色外行为的动机[17]。对于组织的支持，员工一般选择有利于组织的角色外行为作为回报，而不选择提高效率，因为提高效率还要受到能力、工作进度和工作设计等因素的影响。因此，组织支持感有助于产生员工的角色外行为，建言行为作为针对组织发展存在的问题提出改进意见的角色外行为，是员工关心组织、自愿回报组织的重要方式[9]。高组织支持感有利于增强员工对建言有效性和低风险性的信念[7]，低组织支持感则会导致员工不建言的决定[13]。据此，本文提出以下假设： 　　假设1：组织支持感积极影响员工建言行为。 　　组织承诺被认为是员工对组织的一种态度，可以解释员工为什么要留在某企业，是检验职工对企业忠诚程度的一种指标[18]。但组织承诺也是一个非常复杂的概念，Becker（1960）最早将承诺解释为员工对组织的单边投入对员工保持与组织一致性的意愿和行为的