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职业生涯管理与跨国企业并购中人力资源整合 　　摘要：跨国企业并购的成败取决于对多种资源的整合效率。人力资源是企业组织中最具能动性的构成要素，其整合效率对跨国企业并购的成败有决定性影响。然而，由于种种原因，跨国企业并购中对人力资源的整合面临着诸多困难。职业生涯管理作为一种先进的人力资源管理模式，在人力资源整合方面有着突出功效。因此，在跨国企业并购中实施职业生涯管理，是解决人力资源整合难题的理性选择。 　　关键词：跨国并购；人力资源；职业生涯管理 　　中图分类号：F240 　　文献标识码：A 　　文章编号：1007－7030(2008)01－0042－05 　　 　　一、跨国企业并购中的人力资源整合：重要意义与现实困境 　　 　　1．人力资源整合对于跨国企业并购的重要意义 　　跨国企业并购是一项复杂的系统工程，影响其成败的因素很多，但是人们关于整合效率对于并购成败的影响已经达成了共识。“这种行为(企业并购)的成功取决于走到一起的企业之间产品、技术、行销、财务等是否合适，成功还需要管理方面合适――不同组织结构、雇员才能及期望以及管理活动的融合。”很显然。跨国企业并购中需要整合的内容非常多，其中人力资源无疑占有举足轻重的地位。人类认识世界改造世界的能力的极大提高以及经济社会对知识技术前所未有的依赖性，大大提升了人在整个企业组织中的地位。“所有企业问题都具有人力资源内涵，发生在一个企业的任何变化对人都有影响，无论是降低成本，还是重构、新技术、业务扩张、业务重组，同样，所有有关的人力资源问题都是企业问题，因为它们影响一个企业竞争取胜的能力。”人力资源在企业中的突出地位决定了人力资源整合对于跨国企业并购的特殊重要性。彼特?德鲁克早在1981年10月15日《华尔街日报》的编辑导言中就提出了“成功并购的五条法则”：(1)收购必须有益于被收购公司；(2)须有一个促成合并的核心因素；(3)收购方必须尊重被收购公司的业务活动；(4)在大约一年内，收购方必须能够向被收购方提供上层管理；(5)在收购的第一年内，双方公司的管理层均应有新晋升。很显然，后两条法则都是关于人力资源的问题。人们对20世纪90年代发生的并购进行实证研究的结果大多认为，对与人力资源有关的企业文化与管理实施的低效率的整合是导致并购失败的主要原因。约瑟夫?克拉林格认为：“管好人，你就管好了交易。在成功的收购中，再也没有什么比人更为重要的了。”拉杰科斯更鲜明地指出，并购中需要整合的各项资源中，“最重要的资源是董事会、经理和支持层次的人力资源”。在一些高新技术企业之间的跨国并购中，人力资源整合的意义无疑更加突出。 　　 　　2．跨国企业并购中人力资源整合的现实困境 　　首先，人力资源规模整合面临着国际政策难题。企业跨国并购的重要动因是进行全球战略调整，而战略调整必然引致人力资源需求的变化，通常追求市场份额的跨国并购可能导致人力资源需求的扩张，而追求技术效率的跨国并购可能导致人力资源需求的缩减。为了给企业发展提供合意的人力资源规模，在跨国并购中必须对人力资源规模做出合理的调整。人力资源规模整合的直观表现就是就业数量的变动，而所有国家和地区的就业政策都是复杂且敏感的，因此跨国并购企业在进行人力资源整合时必须慎重考虑东道国的劳动法律和就业政策。但是不同国家和地区的就业政策存在很大差异，这无疑会增加人力资源整合的难度。如，美国强调短期雇佣制度和专门化的职业途径，而日本则崇尚终身雇佣制度以及非专门化的仕途制度，在中国则要求被并购企业富余人员应在内部消化，不能简单地推向社会。同时，增加就业是政府的重要调控目标，多数国家和地区的就业政策都倾向于鼓励就业、限制裁员，因此，那些需要缩减人力资源规模的跨国并购将面临更严峻的政策限制。另外，由于稳定的人力资源政策往往被当作跨国企业并购获得税收优惠和土地优惠的重要筹码，这无疑也会加大跨国企业并购中人力资源整合的政策约束。 　　其次，人力资源环境整合面临着跨文化协调难题。跨国并购彻底改变了企业组织内外环境，要使具有不同文化背景的人力资源共同为实现企业目标而努力，必须对人力资源环境进行整合，然而巨大的文化背景差异将会使这项工作面临严重困难。人力资源环境的主要内容包括人力资源制度和企业文化。在人力资源制度整合方面，不仅要完成优势制度对劣势制度的替代，或者将各种制度融合成一个新的具有特殊适应性的制度体系，提供一系列兼顾员工利益与企业利益的行为准则，而且要搞好新旧制度的交替，既要防止出现制度真空，又要防止旧制度侵吞新制度的生命力。显然，文化背景的巨大差异将使对制度优劣的评价变得异常困难，在并购方屡试不爽的人力资源制度可能并不适合被并购方；同时，具有不同文化背景的人力资源对于相关制度的需求也不同，在某一文化背景下行之有效的制度安排，可能在另一文化背