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联想大客户电话销售人员激励方式探讨 　　摘 要：在当下日趋激烈的市场竞争环境下，人才逐渐成为组织中一项重要资源，IT行业电话销售人员的高离职率从某些方面将降低组织效率。本文通过对联想大客户电话销售人员现行激励方式及问题的分析，对于优势激励方式肯定加强、针对几个重点问题提出相应的改进建议，以期通过更完善的激励机制使员工发挥潜能。 　　关键词：双因素；员工激励；电话销售 　　十年前，随着IT行业硬件市场的逐渐成熟、联想双模式的战略的确立，联想在线业务部门正式成立。其业务旨在通过电话销售这一低成本、高效率的营销模式对现有及潜在行业大客户进行开发、维护和促进销售。经过后续的部门合并，在线业务正式整合到大客户业务部，大客户业务的销售人员因此也划分为了Outside sales（OS）和Inside sales（IS），一般来讲，对同一区域同一行业的大客户而言，都配有对应的OS和IS，二者配合经营同样的客户、分工合作、任务共担。 　　IS团队共有200余名电话销售人员，对应全国各大区、分区划分业务范围，IS团队总监下设6名高级经理，分别负责2-3个区域，其所负责的每个区域又有一名经理，共3层管理人员。团队中职员年龄层偏低，多为80后及90后的年轻人。 　　其组织结构示意图如下图 。 　　在当下日趋激烈的市场竞争环境下，人才逐渐成为组织中一项重要资源，IT行业电话销售人员的高离职率从某些方面将降低组织效率，而新人的招聘、培养等又需要付出大量的人力和时间成本……因此如何利用更有效的激励手段驱使员工朝向组织目标努力并发挥出巨大潜能，从而提高组织效率、留住人才，相关的探讨和思考显得尤为重要。 　　1 IS团队现行激励方式 　　1.1 基于双因素理论说明现行激励方式 　　赫兹伯格提出的双因素理论，即激励―保健因素理论认为，满足员工需要的两类因素具有不同的激励作用[1]。 　　保健因素：与工作环境、工作关系有关，这类因素的改善可以预防或消除不满，但无直接激励作用。 　　IS团队的销售人员都是正式与公司签约的合同制员工，公司保障齐全的五险一金。薪资方面包括了基本工资+奖金，在正常的任务达成率下，工资与奖金的比例基本在6：4，但相对于业界其他竞争对手而言，薪资水平较低。 　　除国家法定带薪年假外，公司会根据员工工作的年限给予公司带薪年假及带薪病假，另外在圣诞节、情人节及一些传统节日都会提前下班2小时。员工生日、妇女节、儿童节、中秋节这几个重要的日子，公司还会给每位员工定制礼物。这些福利从很细微的方面体现了公司对员工激励中的保健因素，往往小细节更能使员工获得满足感。特别是弹性工作制这一灵活的制度，尤其能让员工感到较其他公司员工的优越感：众所周知，公司总部所在的城市北京是一个超级城市，每天的早晚高峰拥堵程度非一般城市所能及，弹性工作制允许员工每天早上8：30～9：30之间到岗，每天工作时间达到公司要求即可，这样，员工无需狼狈地赶在固定时间到岗，可以更从容地开始每天的工作，提高整体工作效率。但弹性工作制虽好，具体到IS团队的到岗时间，又被管理者固定到了早上9：00。 　　激励因素：主要与工作内容、工作成果有关，这类因素的改善可产生强大而持久的激励作用。 　　在IS销售人员奖金设置上，根据季度任务达成情况确认奖金，在达成率超过110%后会有不同的奖金加速系数，由于加了系数的奖金金额与正常达成的奖金金额相比，相当可观，这种采用加速系数的奖金计算方式很大程度上发挥了激励因素的作用。相反，当任务达成率低于100%时，奖金比例将大打折扣，甚至达成过低时可能没有奖金，从而产生了一种负向激励的作用，员工为了避免奖金折扣，会更努力地尽其所能完成任务，从而实现团队销售任务的达成。 　　除奖金外，部门每个季度会给业绩优秀的员工颁奖，给员工以成就感。 　　IS团队的销售人员分为初级销售代表、销售代表、中级和高级销售代表，对应公司中人员等级依次是Band5、Band6、Band7、Band8。每年根据年度客户经营情况、任务达成情况及日常KPI指标的完成情况，对符合要求的员工进行晋级考核，通过的人员可以升到下一个Band，从Band7开始可以转管理岗进入管理序列。升Band无论从薪资还是自身价值上都会得到提升，大部分销售人员对于每年的晋级考核非常重视，希望能够成功晋级。但实际操作中对于人员晋级的考评又存在过多的主观因素且晋级名额过少、每晋一个等级后至少需要2年的时间才能准备下一次晋级，一些员工在屡次晋级失败后丧失了斗志，不再愿意努力工作。同时，管理岗人员相对固定，导致销售人员进入管理序列的可能性大大降低。对于抱有管理想法的员工激励作用不强。 　　在员工发展方面，公司及部门定期安排业务水平达到一定程度的人员参加公司组织的专业知识技能培训，可以起到一定的