联想集团亏损价值观因素及其启示.docVIP

联想集团亏损价值观因素及其启示 　　摘要：我国联想集团在并购美国IBM PC部门后在2008-2009财年出现了巨额亏损。从跨文化组织传播的角度，对联想亏损案进行了考察，认为文化价值观的差异是导致其亏损的一个重要原因。文化价值观的巨大差异不仅使公司内部的纵向传播和横向传播出现冲突，还引发了联想集团与外部环境的冲突。这些冲突导致企业内部内耗加大，执行力降低，上下信息不对称，对市场反应迟钝，甚至造成决策失误；也导致并购后的联想在海外市场上很难树立强势品牌，达到预期商业目标。同时，针对联想集团的特点，提出了解决价值观差异问题的建议。 　　关键词：联想集团；IBM PCD；文化价值观；组织传播 　　中图分类号：F270；G206文献标识码：A 　　DOI：10.3963/j.issn.1671-6477.2010.06.012 　　 　　2004年12月8日上午9点，联想集团在北京正式宣布，以12.5亿美元的总价收购IBM的全球PC业务，包括台式机业务和笔记本业务[1]。联想集团在一夜之间成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC厂商，联想的这一并购案例一度也成为国内跨国并购成功的典范。但是在2008年5月31日，联想对外披露的2008―2009财年财报却令国人大为震惊：公司全年净亏损2.26亿美元，税前溢利同比下降了95%，毛利率下滑了2.4%，净利率为-1.5%。并购之前，联想的净利润率保持在4.5%～7%之间，并购之后联想净利润率的季度峰值也才达到3.1%，在2008―2009财年第四季度更是掉到了-9.5%①。这与杨元庆在并购之初提出的“净利率低于4%收购就不算成功的”目标相差太远了。此外，联想已经被挤出了全球市场的前三名。根据IDC的数字，2008年第四季度联想的市场份额仅为7.1%，远低于第三名宏?11.8%的水平[2]；而且在位列全球前五的PC厂商中，只有联想的销售增长率低于10%[3]。但实际上，联想集团的巨额亏损主要是出现在海外市场，而国内市场仍然维持了较高的盈利水平。如在受2008年金融危机影响最深的第三、第四财季，联想在国内依然实现了15.8亿美元的盈利，而同期其在国外的新兴市场和成熟市场的亏损却高达12.1亿和14.7亿美元②。在并购完成以后的四年里，联想在海外市场的表现一直令人失望，除2007―2008财年外，其它年份的海外经营业绩都为负数；而其国内市场一直是一枝独秀，以40%左右的销售份额贡献了超过60%的利润，填补着海外市场的亏空。联想集团的这些情况让我们不得不重新审视这一跨国并购案例：其巨额亏损的原因何在？联想集团在国外和国内市场完全是冰火两重天，那么是什么原因导致了联想在海外市场的折戟？杨元庆在发布2008―2009第二财季的报告时坦诚表示：除了受金融危机的影响外，亏损的主要原因是由于战略执行不到位，“无论是新产品的推行，毛利率的把控，还是区域战略的执行”都不到位。除了杨元庆提到的这些因素外，或者说在他提到的这些因素背后，是否还有其它因素？本文拟从跨文化组织传播的角度考察文化价值观因素在联想亏损案中的影响。 　　 　　一、价值观差异是联想集团海外亏损的重要因素 　　 　　联想集团的亏损无疑是由多种因素造成的。但联想集团作为中国的一家年轻的IT企业，收购美国著名老牌企业IBM公司的PC部，这不只是一般的跨国并购，更是跨文化的并购，受到了文化因素的强烈影响。国际著名的科尼尔顾问公司调查了1990―2000年间的50家最大的并购案，发现交易完成后两年，有69%的公司在总体股价报酬回收上落后于同行业平均值[4]。因此，国际上关于跨国并购有所谓的“七七定律”，即指70%的并购没有实现预期的商业价值，其中70%的并购失败源于并购后的文化整合；文化差异越大，整合失败的可能性就越高[5]。 　　由于现代企业组织是一个完整的信息系统，其任何活动都伴随着信息传播活动。组织必须通过信息传递才能将组织的各部分联结成一个有机整体，从而保障组织目标的实现。从某种意义上来说，组织传播相当于企业组织的神经系统，既是上令下达和实施管理的工具，也是进行任务分配及协调各部门行动的手段，同时更是组织作为一个有机整体与外部环境进行互动的信息桥梁。畅通高效的组织传播系统是组织赖以生存和发展的重要保障；组织传播障碍则会给组织带来严重的内、外部矛盾，直接影响到组织的有机统一，造成组织的解体。而通过跨文化并购形成的跨国公司中，公司内的传播及公司与公司之间的传播活动不再是同文化组织传播，而是一种跨文化组织传播。从跨文化传播学的角度来看，文化中的各要素都会影响组织传播，而且文化差异越大，信息被误读和拒绝的可能性也就越大，传播障碍和冲突也就越容易产生，组织内部能够顺利整合成为一个有机整体的机率也就越小。 　　而在文化的诸要素中，价值观