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论企业集团大财务体系构建 　　摘要：党的十八大提出，要积极完善社会主义市场经济体制，建立公平开放透明的市场规则。对企业集团来说，这既是机遇也是挑战，如何借此机会快速提升自身的核心竞争力，最大限度地释放经营活力是当前面临的重要问题。通过多年的工作和观察，笔者认为需从“大”字上做文章――构建“大财务”体系，以战略为指引，以预算为抓手，以资金为对象，以分析预测为手段，积极推动财务的集约化管理，实现财务管理的转型升级，挖掘潜力，降本增效，实现企业集团发展的持续突破。 　　关键词：企业集团 “大财务” 体系 构建 　　一、“大财务”内涵 　　“大财务”，就是利用现代信息网络技术对企业集团内外与经营活动有关的海量数据进行搜集、清洗、分析、集成和综合应用，落实“大成本”策略、“大资金”管理、“大分析”模式，加快企业集团财务管理和业务运营的融合，提高企业集团预测、决策、运营和抗风险能力，促进企业集团的健康发展。 　　二、构建“大财务”体系的意义 　　（一）提升精细化管理水平 　　在大财务体系下，企业集团各个企业的会计核算作业趋于集中，会计政策、会计科目、成本标准、组织机构、信息标准实现基本统一，财务信息“纵向可汇、横向可比”。财务管理与业务活动进一步融合，财务分析可渗透到最小业务单元，横向到面，纵向到点，真正实现管理的全过程、全方位。 　　（二）实现财务能力转型升级 　　财务工作重点将由原来的统计、汇总、核算转移到计划、预算、决策、控制、分析等方面，由核算型会计向管理型财务转移，提高财务参与和辅助决策的能力和水平。财务人员不仅要精通财务知识，更要掌握业务流程、产品特点、项目进展情况，由原来的专业性人才，逐步向跨专业、跨领域的复合型人才转变。 　　（三）提升风险管控能力 　　大财务体系更加注重企业集团在全面预算、风险防范、资金运用等方面的综合管理，最重要的还能够通过风险识别、风险分析来采取相应措施提高企业集团的风险防范能力和应对能力，加大对资金的管控，确保企业集团的“血液”充足健康，维护企业集团的正常运转。 　　（四）提高未来预测能力 　　财务工作将会从幕后走向台前，从核算型向管理预测型转变，对未来的成本、收入和资金会有长远的、准确的预测能力。财务信息将不再是反映过去，而是着重面向未来提供建设性的意见和建议，当好参谋，做好决策支撑。 　　三、“大财务”体系构建的主要方面 　　（一）推行“大成本”策略 　　大成本是传统成本的延伸和拓展。空间上，不再局限于内部环节，要拓展到企业集团的上下游企业和相关单位；时间上，也不再仅是生产制造过程，已延伸至产品或项目的全寿命周期，是一个完整的成本管理过程；关注点上，不只放在成本的节约与缩减，更关注如何提升成本创造的价值。大成本包括两个方面：一是战略性成本设计，主要是基于企业集团战略发展需要的成本顶层设计，立足现在对成本管理的预先规划和预测，为实现整体成本效益最优创造条件；二是经营性成本管理，即企业集团经营过程中的成本管理，主要通过价值管理、流程改进、技术改造等手段开源节流，实现低投入高产出，低成本高收入，提高资源利用效率。 　　1.培养大成本理念，创新管理机制 　　推动大成本策略，要树立“人人是主体，事事皆对象”的观念，通过共享成果等方式激发员工参与成本管理和创新的积极性、主动性，形成“目标一致、上下同心、集思广益、群策群力”的良好局面。同时，要积极推动成本管理的机制创新，持续改进、举一反三、对标管理等方法和措施应贯穿于生产经营的全过程、全方位。成本管理无止境，任何有益的创新思想和措施都应该在实际工作中尝试和应用。 　　2.加快技术改造，降低能耗水平 　　利用新技术、新工艺、新设备加快生产技术条件的改建和提升，减少非人为因素造成的废品损失，提高产品质量，提高单产和资源回收率，降低单耗水平等，从源头上降低成本。 　　3.完善流程管理，提高运营效率 　　实践证明，流程是影响企业运营成本的关键因素，任何流程都不可能放之四海皆准，即使同一个企业集团在不同时期也会因为规模、目标、环境的变化而相差甚远。因此，持续的流程改进和再造是企业集团降本增效的关键所在。现实操作中，要根据企业集团内外部情况的变化，持续进行流程分析，按有无价值进行取舍，按价值高低进行排序，按优先级进行管理，不断完善现有流程，缩减低效流程，增扩高效流程，提高整体运营效率和企业价值。 　　4.推动财务业务融合，实现精准管理 　　大成本管理要跨越专业界限，站在管理的角度，形成财务管理和业务活动“你中有我、我中有你”，寻求两者内在的逻辑联系并分析成本产生的动因，通过不断改进提升价值水平。实践中，业务活动应从人和策略的方面来管理，而财务管理则从数字方面去跟踪和实现这一活动，利用流程及后期管理来实现企业利润最大化，推