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论企业集团管理控制程式化 　　[摘要]企业集团通常资产规模庞大，组织结构、业务结构一般也比较复杂，要实现对它的有效控制很不容易，对企业单元的责任中心化则是解决这一问题的有效措施。文章从责任中心的划分、对责任中心的授权，以及对责任中心的业绩考核和奖惩等方面探讨了企业集团如何通过责任中心实现管理控制的程式化，从而提高管理效率，实现组织战略目标。 　　[关键词]企业集团；管理控制；程式化 　　[中图分类号]F279.21　[文献标识码]A [文章编号]1002-736X(2008)06-0155-02 　　 　　在中国，以母子公司为基础，同时拥有事业部或直线职能管理单元的企业集团越来越多，他们对中国经济发展的影响也越来越重要。这样的企业集团通常资产规模庞大，而且业务结构一般比较复杂，所以要实现对其的有效控制很不容易。针对这一问题，本文着重探讨企业集团如何实现管理控制的程式化问题。所谓管理控制的程式化就是使管理控制可以沿一定的具体程序、方式进行。程式化的实现，一方面简化了管理的复杂性，便于工作中抓住关键问题，提高管理效率；另一方面通过程式化的运作将组织目标分解到各个岗位，使被管理者明确其职责，从而有利于组织整体目标的实现。 　　 　　一、管理控制程式化的基本思路 　　 　　要实现管理控制的程式化，首先应尽量将单元(本文将直线职能单元、事业部、子公司统称为单元)划分为责任中心。因为管理控制就是要保证企业战略目标和使命的完成，这些战略目标和使命必须要由各单元的共同工作才能实现。所以，企业应该将战略目标和使命分解成具体、明确的任务交给各单元，让各单元确切地知道自己在企业中应该干什么。并且要让这些任务的结果可以被衡量和由一名领导人对结果负责，使单元知道自己的任务完成得怎么样。这样就便于指标设置和指标考核，并在指标考核的基础上实施奖惩。管理控制就相对简化为对工作单元的指标控制，管理控制就实现了程式化。 　　我们将管理控制程式化的思路简单表示为如图－1： 　　 　　二、责任中心的划分 　　 　　责任中心是指有一个或多个明确的任务，这些任务的结果可以衡量，并由一名管理者领导的工作单元，且管理者根据管理权限的大小对工作结果承担一定的经济责任。责任中心主要分为投资中心、利润中心、收入中心、费用(成本)中心四类。 　　由此可见，单元可以是责任中心，也可以不是责任中心。责任中心要求任务明确，权责清晰。一般而言，直线职能管理单元是费用中心或收人中心；事业部往往是利润中心；而子公司一般作为投资中心。但是，以上的划分并不是绝对单一的形式，实际中必须根据责任中心的业务性质、对其授权的多少，以及企业战略的要求等因素来考虑责任中心的定位。所以，事业部可能只是费用中心或收入中心，直线职能单元可能成为利润中心，而子公司并非不可以成为利润中心、费用中心或收入中心。 　　责任中心的区分，对于企业集团的管理控制提供了一种比较清晰的思路。将单元划分为责任中心后，由于责任中心的任务数量和质量比较稳定、明确，业绩指标的设立和衡量都比较容易，有利于模仿市场的高能激励来实施奖惩。当然对于不同的责任中心，应该采取不同的控制侧重，指标控制的考核重点会有较大不同。对于成本中心和费用中心，在产出一定的情况下，应重点对其投入进行考核，所以在指标控制中应着重考虑费用、成本、运营效率等指标，重点是将其支出控制在合理范围之内，这个合理的范围很大程度上与战略决策相关；对于收入中心主要考核以货币计算的收入，所以通常以销售收入、应收账款周转率等为主要考核指标；对于利润中心应同时考核收入和支出，即以利润考核为主；而投资中心，则重点对其资本收益率进行考核。 　　责任中心的划分要避免过度责任中心化，因为企业中还存在着非责任中心。非责任中心一般是任务数量和质量不是特别固定或者特别明确的部门，如职能部门、服务部门。还要避免错位的责任中心，例如对于有些单元，其正确的定位应该是成本中心而不是收入中心、利润中心、投资中心。错位的责任中心，一方面会使上一层级将获得收入、利润的责任向下推卸；另一方面还会导致相应的权力下移，企业很容易对单元失去控制。 　　 　　三、对责任中心的授权 　　 　　将单元划分为责任中心之后，责任中心为了追求指标的实现，必然要求上一层级赋予其运作过程中相应的权力，为了保证责任和权力的对等，权力授予是必不可少的。但是过多的授权并不能保障责任的真正落实，即便是在多数权力上都采取较大程度分权的企业，也大都遵循“有控制地分权”这一基本的管理信条，即所有权力的对外延伸和分解要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权或失控。 　　授权是管理控制的一个难题，研究授权问题，实际上是要研究集权与分权的问题，要弄清楚企业中有哪些权力，哪些权利宜于相对集权，哪些权利适宜相对分权，分权