试析企业绩效考核工作中一些认识上误区.docVIP

试析企业绩效考核工作中一些认识上误区 　　摘要：每个企业都会根据自身特点建立一套完善的考核体系与考核方式，但在绩效考核工作中，管理者虽然运用了科学、合理的考评方法，可考核结果却仍然难以达到预期效果。本文主要针对管理者与企业员工，双方在绩效考核工作中，对易陷入一些认识上的“误区”进行了分析与探讨，并提出了相应的解决办法。 　　关键词：绩效考核 认识“误区” 　　 　　绩效考核是人力资源管理工作中的一项重要内容。现代企业都会根据自身特点，建立起一套较为完善的考核体系和科学的考评机制，以此提高员工的工作绩效，促进企业各项目标的实现。但在绩效考核工作中，管理者们总会有一些疑惑令他们不得其解：企业已经制定了科学的考核体系与合理的考核标准，为什么在绩效考核工作中，仍存在着敷衍塞责、相互推诿、考核双方对考评结果唇枪舌战等现象出现呢？ 　　事实上，在绩效考核工作中，管理者或企业员工如果陷入下面一些“误区”，将会在一定程度上将导致上述现象的产生，进而影响企业的绩效考核工作。 　　 　　误区一：绩效考核象征着管理者权力 　　 　　实施绩效考核，一般由上级管理者对其下属员工的工作业绩进行评定，考核双方形成的领导者与被领导者的相互关系，易使管理者滋生“官本位”的思想去指点和左右着绩效考核工作。一方面，上级管理者作为绩效考核的负责人，如果时时刻刻都以高高在上的眼光俯视被考核的下属员工，考核结果难免刚愎自用；另一方面，员工身为企业生产中最直接、最具体的执行者，若在被考核过程中，慑于上级领导权威的施压，也容易产生隐瞒事实真相、掩盖工作缺陷，谎报工作成效等现象。 　　绩效考核作为一项管理内容，其任务的完成需要管理者和下属员工共同参与。根据马斯洛的需要层次理论，5个层次的需求中，得到尊重与自我实现是人最高级的需求，这就要求企业管理者在进行绩效考核过程中，信任与尊重参与考核工作的员工。但实际考核工作中，权力欲望强，喜欢支配人的管理者，若无视员工的人格与尊严，而对其“发号施令”，最终结果只是员工对考核工作的敷衍了事。 　　企业要实现有效的考核管理，对管理者来说，最需要做的事情，是要用他们的权力、专长、影响力指导员工积极主动投入到工作中去。管理者只有信任、尊重员工，他们才能得到员工的信任、尊敬，并帮助管理者做好绩效考核各项工作。如果员工不配合你，企业哪怕有再好的考核体系和考核标准，也决然不能使绩效考核工作达到理想的效果。 　　 　　误区二：绩效考核工作是人力资源部门的事，与他人无关 　　 　　实行绩效考核管理，现代企业的一般做法，是把此项管理职能归入到人力资源部门。这易给人产生一种误解，认为实施考核管理，是人力资源部门的事情，有关各类工作的考核体系建立与考核标准设置，都是他们负责研究制定和执行，考核结果由他们说了算，与其他部门和人员没关系。 　　绩效考核管理中，人力资源管理部门的主要职责是：根据工作内容与特点，组织专业人员进行工作分析，设计考核评价体系，以此建立科学、客观性的工作标准与工作流程。指明工作人员的职责，给出工作的业绩期望。指导相关人员在绩效考核中合理运用科学的考核方法，对员工进行正确得的核评价。对考核结果进行统计分析和处理等。 　　企业中实施绩效考核，如果单靠人力资源部门一些管理人员来完成，那是不符合实际。人力资源部门是考核管理工作的组织者、整个过程的“策划人”，而不是具体考评过程的实施者和执行者。考核工作想取得实效性，在具体的考核过程中，必须要相关职能管理部门的一线主管和专家积极参与配合。考核工作中，必须弄清楚各人的职责，才能给其一个正确的定位，若在绩效考核工作中越俎代庖，反而起到不好的作用和效果。 　　 　　误区三：绩效考核对考评管理者的选择无需过多要求 　　 　　绩效考核的指标设置与评价标准，是以规章制度的形式，对考核工作的程序、原则、方法做出具体规定。程序化、制度化的考核方式有时会让人感到机械、简单，以致于对考评管理者的选择存在着很大的随意性，似乎谁都可以充当考评者这个角色。考核工作中若出现这种情况，结果只能对工作的表象进行考核，涉及不到工作实质，最终导致考核效果缺乏可信度。 　　企业中工作的多样性，决定了绩效考核的复杂性，因此不可能具有一种带普遍性和可操作性的考核模式，这也充分表明了不存在通才型的考核管理者。 　　选择什么样的人，对员工业绩进行考核评价才最有效？最佳人选当然是员工的直接领导者――来自一线的部门主管承担此项工作，而且责无旁贷。精通业务的部门主管，他对下属员工的工作内容与标准非常了解，对员工所需要的技能和达到期望的目标是直接的观察者和制定者。工作务实的部门主管，能根据绩效考核的总体要求，细化考核内容，量化考核指标，对员工的工作流程进行跟踪，对员工的工作效果进行科学的考核，对考核结果认真