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集团化管控问题咨询要从法人治理结构完善和优化入手 　　案例：横店集团的多元化发展和专业化经营 　　 　　 　　横店集团是从1975年创办的横店丝厂基础上发展起来的。当时在丝厂成功的基础上适时扩大了规模，后又成功地创办了针织厂、内衣厂、印染厂、纺织厂等不少厂。到70年代末80年代初，基本上是在轻纺行业里发展。进入80年代以后，各地乡镇企业蓬勃兴起，轻纺行业竞争日趋激烈，利润也不断下降，这时，企业领导人徐文荣提出，必须跳出轻纺行业圈子，发展技术含量高的产品。他力排众议，果断地抓住机会进入了磁性材料新领域。到1983年，从事磁性材料的职工只占职工总数的9%，但所创利润却占了24.6%。第二年，创利润的比例提高了41.72%，搞磁性材料的职工人数比例却下降到了7.5%。经过多年的发展，磁性材料变成了横店集团的主导产业，横店成了“中国的磁都”。80年代中后期，国家实行治理整顿，横店集团从实际出发，提出了“稳定轻纺、发展磁性、开发化工”的调整方针，采取“关一批、转一批、保一批、投一批“的措施，大刀阔斧地进行产业结构和产品结构的调整。进入90年代以后，横店集团又明确提出，在工业项目投入上“非高科技项目不上”，使得横店集团的产业结构，从劳动密集型向技术密集型转变，从粗放经营向集约经营转变。目前，横店集团已涉及电子、医药、化工、轻纺、建筑建材、汽车以及影视文化旅游等产业，其中，电子类产品占58％，医药（包括医药中间体）占22%，其余占20%。可以看出，在横店集团的多元化发展格局中，主导产业是很突出的。 　　横店集团这种多元化发展的格局是在自身发展过程中进行不断选择、淘汰的结果，而且仍处于发展变化中。现在人们知道横店集团的磁性材料、扬声器、化成铝箔、医药中间体和电子镇流器是全国同类产品中最大生产和出口基地，但很少知道横店集团在发展过程中曾经淘汰、舍弃过许多项目，而这一切，都是通过横店集团自我调节机制实现的。 　　这种自我调解机制来源于对市场的灵敏反应和对自身条件的正确判断，更重要的是由于横店集团的组织管理体制总是随着产品产业的发展变化而变化，使之适应且有发展的需要。1981年在原有基础上成立了横店轻纺总厂，1984年成立了横店工业公司，1990年组建了浙江横店企业集团公司，1993年经国务院经贸办审批改组为横店集团，1994年以后又逐步把下辖各专业公司逐步改组为行业子集团。这样就形成了多元化发展与专业化经营紧密结合的模式。很显然，横店集团在发展战略上是实施多元化发展战略的，但在具体经营上实行的是专业化经营策略。从工业公司到后来的集团总部，实际上是投资决策中心，是投资运作机构而不是经营运作机构，经营主体则是下属的专业化的行业子集团或子公司。横店集团的发展路子可以用“六化”来概括，这就是：以多元化分散资本风险，寻求新的商业机会和运作方式，培育新的经济增长点；以专业化促进科技创新，提高产品档次，提高市场竞争力；以产业化形成规模效益，扩大市场占有率；以连锁化达到优势互补，形成综合优势；以市场化为导向，使企业的一切工作围绕国内国外两个市场转；而这一切，都要以集团化的组织方式来实施运作。20多年的发展实践和横店集团强劲的发展后劲证明，横店集团的多元化发展、专业化经营的路子是成功的。 　　横店集团的成功还在于建立了一套行之有效、科学规范的治理结构，而这恰恰是国内好多企业集团所缺乏的。30多年的发展历程，在逐步健全和完善的的法人治理结构保障下，使得横店集团的决策更加科学、稳健，避免了盲目多元化陷阱。而且通过对母子公司的正确定位，始终保持了多元化产业结构中的主业突出的地位，克服了了力 　　量分散后重点离散和持续发展后劲乏力的问题。 　　 　　1集团化管理困境的背后：法人治理结构的缺失 　　 　　随着我国企业规模的壮大和涉及的业务领域的不断扩张，跨地域经营，甚至跨国经营将成为大部分企业发展的必然趋势，与此同时，也就带来单一企业经营向集团化管理的转变。在集团化管理中，如何有效分配集团与下属企业的权力？如何对下属单位进行有效考核？如何平衡集团利益与下属单位利益等成为我国众多集团化企业面临的问题。 　　这些问题的产生往往与我国企业管理的背景和文化密切相关。从我国集团化管理经验来看，国有集团化企业习惯于专业化分工，决策与执行分离的管理模式，往往决策在集团，而下属公司更多是执行，困惑往往是集团与下属单位合理的权责划分。民营集团化企业既希望集团在控制上能够到位，同时又希望下属单位对市场反映足够灵敏，但往往在度的把握上十分欠缺经验：集团控制紧了，下属单位活力不够，主动适应市场能力不够；集团管理稍微放松，下属单位就失控。 　　从我国文化背景来看，我国长期形成的封建等级制度与官员跨层、跨部门直接干预的政治管理模式也间接影响了我国企业的集团化管理模式，如上