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酒店精细化管理着力点 　　[摘要]市场逻辑是在变化中趋于稳定，在稳定中蕴含着变化。经营无常式，管理有原则，这是高端酒店保持持续稳健发展的不二法则。如何在新常态下推动高端酒店精细化管理，提升酒店综合效益，笔者结合自己的从业经历，从高端酒店的实际工作出发，略谈几点看法，以飨读者。 　　[关键词]酒店 精细化 管理 着力点 　　精细化与酒店管理 　　“精细化”起源于战后日本著名的汽车制造企业――丰田公司的精益生产模式，初衷只是为了设法消灭生产过程中无用的动作、避免无用的努力和消除无用的材料。这种以避免浪费为着眼点的生产方法，极大地改进了产品质量，有效推动了生产力的发展，使得日本经济迅速腾飞，成为欧美发达国家争相学习的对象。随着经济全球化的发展和专业化程度的加深，“精细化”在发达国家慢慢演化成为以细节管理为重点、以量化管理为目标的企业管理体系。 　　改革开放后，“精细化”的生产方法和管理理念开始由跨国企业传入我国汽车、家用电器等大规模工业制造业。加入WTO后，“精细化”管理在国内商业和服务领域遍地开花，先后在购物、娱乐、金融等多个行业得到探索和应用发展。2008 年奥运会、2010 年世博会举办后，外资酒店加快抢滩中国市场，“精细化”管理在外资酒店的推波助澜下，迅速向国内酒店业渗透。到目前，经过长期的“播种”、“扎根”、“生长”等一系列本土化探索过程，高端酒店精细化管理在观念转变、制度制订、方法执行、文化建设等方面积累了一定的实践经验，取得了一定的实际效果，产生了一系列研究成果，但总体上处于“重形式、轻内涵；重结果、轻方法；重实用、轻总结”的初步探索阶段，离标准统一、运作规范、高效有序的精细化管理体系还存在一定的差距。 　　“精细化”作为一种先进的管理文化和管理方式，已经成为时下高端酒店的一个重要管理概念。笔者认为酒店精细化管理是指经营管理者根据自身的性质、职能和特点，从企业的战略高度着眼，精心运用信息化的技术手段、系统化的管理思维、标准化的工作流程和专业化的行为模式，建立起与市场经济发展水平相适应的品牌管理、人力资源管理、资产资金管理、成本费用控制、风险管理等管理模式和运行机制，将“约束条件下资源管理效益最大化”的观念融入到产品规划和开发、业务营销和服务、风险控制和评价、员工培训和教育、绩效考核和分配等酒店经营管理关键环节和重要细节，逐步形成流程化、规范化、标准化的管控体系，以此来提升综合管理效益。从定义看，酒店精细化管理以“约束条件下资源管理效益最大化”为本质，以信息化、系统化、标准化和专业化为基本特征，进化管理思维，创新管理模式和运行机制，注重工作细节，优化内部流程，对每一个环节、每一项支出、每一个岗位、每一段流程进行科学量化地管理和控制，从而确保实现酒店资源管理效益的最大化的工作目标。 　　国内外酒店精细化管理研究和实践经验表明，酒店精细化管理的核心在于正确把握好“精”和“细”关系。其中，“精”是既能给客户带来价值、又能给企业带来效益的关键环节，工作重点是在市场营销、财务核（预）算、质量精品、技术融合、战略制订和组织协调上面“精益求精”；“细”是“精益”管理标准的具体量化、考核、督促和执行的主要控制点，基本要求是在客户群体、岗位职能、战略目标、管理制度和成本控制上“细化到位”。著名企业管理专家汪中求言简意赅，“精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性”[1]。 　　酒店精细化管理的意义 　　1.适应新常态，顺应“微利”趋势的必然要求。 　　随着我国经济进入“新常态”，经济增长速度放缓，高端酒店业出现重大的结构调整，旧有的“野蛮”增长模式不可持续，高端酒店亏损成为常态，整个行业的利润越来越薄，进入到微利时代。《北京商业发展蓝皮书》数据显示：2011年五星级酒店平均每家利润总额为1054万元，2012年下降为856万元，2013年大幅下滑为405万元，2014年断崖式跌落至76万元，高端酒店业年均利润降幅超过9成[2]。在整体盈利水平大幅下滑的同时，高端酒店的用工成本、设备维修维护成本、广告宣传成本等管理成本却保持逐年大幅攀升的势头，仅用工成本占酒店总营收比平均高达40%。转型不及时、不彻底、不到位的酒店面临严峻的市场考验和生存危机：有的破产了，有的停业了，有的被并购了，大多数“气喘嘘嘘”。《北京商业发展蓝皮书》数据统计，2015年前三季星级饭店停业的总数达2839家。究其原因，主要是我国高端酒店尚未从“泡沫经济”醒过来，有的醒过来但惊慌失措，尚未找到适应新常态之策。从管理角度讲，是酒店没有建立真正科学化和系统化的精细管理体系，忽视对酒店经营费用支出的细节把控，缺乏合理的内部信息化流程，致使酒店成本管理失控，严重制约酒店效益的